上海航空公司的IT管理之道




上海航空信息部总工程师 李福娟（博士）

    【IT168现场报道】大家下午好，刚才IBM的架构专家和金蝶的专家都给了我们非常精彩的业务方面的演讲。我这边主要介绍我们的业务实践，我们的规划是怎么做的，对架构是怎么考虑的。我们和IBM、金蝶都有过多年的合作，我们也能够感觉到在各方面他们一些优势的情况，后面他们也有一些案例。虽然我的演讲中没有涉及到SOA的架构，但是我们也有一些项目实施上的考虑，和大家做一下交流和沟通。

    上海航空目前在管理团队方面在航空公司里算是中上水平的，我们也是枢纽港这样的地位，服务水平在航空公司里，民航每年都有客户满意度的调查，前几年我们基本上排在中上水平，我们也是一个上海航空集团，我们在旅游业、酒店、物流等方面都有涉足。

    我们和三大航相比，我们的规模是56架飞机，另三大航都是150多架，规模小从航材的采购和成本方面都有更多的压力。同时人力资源方面，飞行员、机组、签派等人员都是非常紧缺的。

    我们的使命就是建设民航强国，把上海枢纽港建成亚太主要枢纽港做出贡献。我们的愿景是成为国内最好，旅客首选，具有国际水平的航空公司。目标是成为国内主力航空公司之一上海国际航空枢纽港的主要成员人。星空联盟的主要成员之一。

    IT发展愿景，通过提供及时的、具有良好的成本效益比的、优质的信息系统和服务，满足超越我们的客户需要，支持和加强公司的核心竞争力。我们把IT作为公司战略的助推器，除了沃尔玛一些有限的公司把IT贯彻在管理中，很多的企业还都是助推的而不是引领的作用。

    指导思想还是统一规划，加强领导，希望公司提高投资。经过统分结合，规范管理达到目标，人才保障IT战略来实现。

    后面三年的规划的情况，在08年是CRM，这是和IBM合作的，投资非常大，也用到了IBM刚才专家提到SOA的架构。航空业政体来说还是在IT方面的投资比较大的。我们订做离港项目每年在8000万左右，这样加起来，我们IT的投资是超过1亿的。刚才IBM的专家提到了，我们的架构，要和老板、CEO灌输这种理念，但是我们的CEO和我们谈，IT变化实在太快，我们的三字码实在太多，他们经常问我们这是什么意思。我们每年会给我们的公司高层做一个IT方面的讲座，首先我们会说今年是什么样的概念，是什么意思，让他们理解这一类的东西，不然连概念都不知道，后面要推动，就更麻烦了。他们感觉IT变化太快，三字代码太多，他们很难理解。这对于我们很多的IT服务商，也是给大家一个警示，概念要提，但是对于公司的CEO来说，也不能太多，太眼花缭乱了，他们就感觉到底投资是不是值得，这个概念还没有开始做，我又要BPM、又要SOA架构，还要电子商务，还要ERP，到底做什么他搞不清楚。对于我们企业里的IT管理者来说，我们也很困难，我们也很难知道SOA到底是什么，我们怎么让SOA的概念落地，这是企业用户都非常看重的。我们在CRM里，我们是应用了基于SOA的架构，我们做了呼叫中心，旅客忠诚度的管理。我们的电话打进去之后，会马上在接线员的界面上显示谁打过来的，如果你是长旅客，你留了手机号码，他一接通他就知道你是长旅客，你的积分是多少，我们做了很多的服务，但是效率不是想象的那么快。经常电话打进来之后，10105858进去了，很长的接线音之后才能识别你是什么长旅客。SOA的服务架构是好，但是怎么整合？之间的关系怎么样，效率相应的时间和效率都是我们IT服务商包括我们企业里的IT用户都要考虑的。

    现在航空公司在电子商务方面的发展要比其他行业更快一点，大部分人都会网上订票、电话订票，实际上我们也会越来越多的除了一些对于P2P的用户，我们也有很多P2C的用户，除了一些航空公司的网上订票，还通过携程、E龙这些电子商务的分销机构订票。我们实现对整个企业集团，从旅游、订票、酒店、物流整个产业链的企业内部的联销平台，这个今年在启动，希望08年完善。对于内部来说，我们希望做一个集成的运行控制体系，从航班的计划的制定，到飞行员的编排，乘务员的编排，怎么安排飞机，按照飞机维修的情况安排，包括航班，起飞之前运行的评估，最后的放飞是这一套的维护体系。09年建一个统一的内部信息门户，经维修，大家不太了解，航空业维修这里投资也是非常大的，这样的项目从整个机务维修的管理至少也是二三万以上的，我们做这个也是比较慎重的。到2010年我们更加面向整个信息资源的有效利用和内部的无缝协作，提供中高层的决策支持的服务。

    我们现在对于信息建设方面，我们可以看一个数据，我们从00年到04年外包占了33%，合作开发是40%，自行开发是27%。05到07，现在不仅包括航空公司，包括其他的银行证券这一类，不是一个信息技术部门，而只是一个信息管理的，更多的非核心的，把专业的东西让专业的公司来做而不是自己做这样的东西。我们发现，我们从05年到07年的时候，我们合作开发的反而偏多了，外包的更少了。06年全民航的比例外包是23%，合作开发47%、自行开发23%，这个数据和其他行业不太一样，航空业合作开发的更加多一点。我们原先也是分析过为什么，和整个的行业情况是不太一样的。国内本身做航空业开发的软件公司就比较少，因为行业经验，我们很多IT部门的管理者都知道，行业经验是非常重要的，有很多系统做非专业的，我可能HR系统，我的财务系统，每个公司相对变化不是很大，但是对于其他的业务，比如说经维修的系统，运行控制系统，一般的软件公司不能提供，而只有国外的少数的，或者只能找人去开发，这个属于行业比较特殊的地方。

    上海航空的技术在整个组织方面，在公司里有一个IT规划委员会，由我们的董事长任主任，公司的总经理、信息技术部、CIO，下面设置了办公室。我们的整体投资比较大，这是相当于一个公司的决策层，我们每年的项目计划和重大项目的投资的审核就是通过IT规划委员会进行审核。

    现在内部通讯方面有12个人，信息系统46个人。维护保障7×24小时在今年年底才能建立起来。

    在技术架构方面，我们的网络方面基本上LAN、WAN都是标准的。我们做这样的规范也是在前两年才做的，之前没有做一个专门统一的规划，包括对技术架构方面也没有专门的定义，我们是在98年的时候在IT投资方面有一个大规模的增长，做了一些年发现，我们经常选什么产品，行业经验包括性价比，只要是针对系统来说性价比高，我们就选它。这样导致我们内部原先早期的时候，PB的也有各种方面的都有，操作系统也是什么样的都有，后来我们做了规范。我们的系统方面要比原先结构图上好看一点，对于我们本来的支持和维护方面做得更好一些了，数据库方面对大型的应用是以ORACLE为主，小的应用是以SQL  Server为主。金蝶自己的ERP和BOS我们都做了了解，在我们这里都有应用，我们也有一些甘苦和大家分享。

    投资方面我列出来除了订做离港以外的投资，04年比较特殊，03年非典比较低一点，04年因为非典累计下来很多的没有做，所以累计得比较高了。我刚才和金蝶的专家分析了一下，这个图说明什么？是不是因为你用了SOA的架构，系统更灵活了，投入很少。我们也和星空联盟航空业的专家沟通过，这里有一些像UA、全日空、德国的汉莎公司，他们每年也做投资分析，他们的CIO向CEO申请投资预算的时候，要保证今年做哪些东西，给公司节约了多少成本，是不是今年的投资比去年降低了，可是如果这样，我是不是对于CEO来说，应该是每年都要降低的，这才是说明我们的IT是有成效的，但是实际上对CIO来说，我们希望钱越多越好，但是这样就进入了一个矛盾，我们后面也可以做一下这样的讨论。CIO一直是想从公司里怎么说服CEO去投资，但是CEO说，既然你的IT能够提高我的效率、降低成本，那你的成本降到哪里去了，降低了成本，但是每年的投资在逐步提高，这也是矛盾的。

    这是从五个核心竞争力方面做了成品，包括我们和航班运行有关的产品，人力资源的HR，我们在和金蝶合作实施。在市场方面，我们也有一些网上订餐、订票。

    我们的HR是在去年年初的时候和金蝶一起合作做这个系统的，我们一开始为什么选择金蝶的ESAHR？金蝶有K3产品和EAS两个架构。K3很多东西符合我们的架构，但是K3有很多并发术的限制，一百个并发以上系统就有问题，数据库也不符合我们的使用，在金蝶的推荐下我们用了EAS的产品。我们为什么选金蝶的？我们一直在做比较。后来我们感觉到，金蝶HR的产品和财务产品不同的是，HR更加灵活、更加人性化，其他的一些东西可能更适合国外的，你要符合系统而不是系统符合用户的要求。金蝶的HR支持客户化的开发，这个刚才金蝶的架构专家也谈到了，能够把用户自己独有的东西加进去，而且整个架构里的全线设计方面也比较灵活，我们的公司体现包括了飞行员和乘务员，他们是拿小时费的，工资是全公司统一集中做，而奖金是部门做，我把你这方面的成本包给你，你自己做，但是要把结果反馈给HR的部门。在HR的管理方面，包括我们在工资奖金方面有我们特有的东西，我们觉得金蝶在架构方面，整体设计方面比较灵活，权限上能够符合我们多层的管理。它也有一个自己的工作流引擎，我可以比较方便的去设置我的一些流程，包括绩效考核的流程，我们的考核是360度的考核，我们有普通人去打分，主管审核，还有HR部门的人审核，最终到领导那里，有一个流程。我们在金蝶的产品里，它能够比较快的实现，通过配置就可以比较灵活的实现了这样一个流程。

    在我们实施HR系统之前，我们有一个核心的系统，基于这个系统我们做了一个开发，我们重新规划了一下，首先两级的管理体系要能够实现，针对员工的整个生命周期的人力资源和培训管理要能够实现。还有能够作为业务处理得平台，我们现在金蝶的工作流里，首先易动方面用得比较多，对离职申请、培训方面，员工可以在网上自助的申请培训，我们在绩效方面也有一些流程。我们自己的人为了了解这样的一个系统页做了一些开发，包括我们对职工优惠票的开发也有一个流程。我们也是希望能够为公司高层有一个决策分析的工具。

    从结构上更清晰了，原来的接口在HR系统之外的，但是对HR就比较规范了，整个的人力资源包括我们的培训管理全部都在，我们可能和其他的企业不一样，有的企业的培训是在HR里小一点的机构，但是航空业有专业的培训，有些公司可能是评估性和HR是不一样的，有的是在HR里大的培训中心，我们在HR里就是比较大的地方，在金蝶的系统中，把整个的从人力资源到培训都整合到一个系统里。我们可以看到员工的信息，经理人看到一套东西，CEO看到其他的东西，架构上更加清晰了，就是信任上需要提高，不然我们给老板就无法用了。他需要登录到网上去处理一些信息，如果他过了一分钟没有反映，大部分人就要把网页关闭了，除非我很急，要做这样的操作。我们在电子商务方面，06年已经达到从数量上的30多万，主要是P2C的，就是针对普通客户的，已经达到了2个多亿。这样的情况，电子商务占到航空公司销售比例还是在2%以内的，我们看到国外的全日空我们了解的，从电子商务上整个的量已经达到了30%，这样对于旅客也非常方便，对于航空公司来说，通过网上订票、网上支付，资金的回笼也比较快，通过代理一层层的订，资金要结算，过程也很长，对旅客来说不方便，对航空公司来说，现金流也是比较慢的，整体上的认可度或者整个的过程的服务还不是非常完善，在这里的量也不是很大的。

    这里是对世界上前200家公司的调查，实际上通过自己的网站去订票的还是占89%左右，其他的在线的旅行网大概是49%，我相信实际上很多人订票是通过携程来定的，它现在已经成为了航空公司比较大的相当于分销商的角色。我们现在有越来越多的公司，个人选择了通过电子商务的方式。首先我们看到携程本身公司规模的增长，包括客户服务，呼叫中心规模也很大，我们看到比航空公司的呼叫中心的规模都大，非常先进，服务非常到位，它可能至多到30%的水平，不像国外的到47%。

    信息化给我们带来的效益方面，我们有一个航空公司的调度系统，有一个调查说，只要你的航班提高了个百分点，给你带来的收益超过一百万，尽管我们这个系统可能要花九百多万，但是一年就可以收回成本。包括结算的系统，我们也是根据同行的经验，包括这个门户。现在的CIO不像原先告诉他一个概念，这个好，它就去实施。就像90年代信息的黑洞一样提了很长的时间，现在CEO也越来越聪明，也越来越难骗到钱了，要有一个比较明确的ROR的分析，他才愿意投资，而且一定要看到对他的人有什么影响，对流程方面有什么样的好的影响，对它节约了多少成本，我们一定要拿出来这样一个比较准确的ROR的分析才能投资，现在有专门的又懂IT又懂财务的人在帮我们做这样的分析。这个是和技术相关的，这些都是相对比较专业的问题。

    谢谢大家。