How To Communicate SOA With CEO
IBM软件集团企业解决方案部大中华及北亚地区 首席架构师 毛新生
【IT168 信息化频道现场报道】和如何在一个企业里推动SOA的进展，我们在上午谈到了，从我们的实践也好，还是从华电也好，大家都看到过SOA实际上和过去的做法比起来有一个很大的特点，我们要从业务的部分入手，也是需要业务部门的人，尤其是CEO还有各业务部门的负责人，需要他们承诺。可是沟通还是非常困难的，我自己的体会是这样，用一首歌词来说就是“白天不懂夜的黑”，过去的这几年，我们在和客户沟通的时候，我的技术性的头脑，当我和CEO或者CIO在聊这个东西的时候，我一上来就讲，你现在的企业架构是这个样子的，好像很乱，不是太优雅，我们能不能有一点追求美感的想法在这里，让企业的架构变得更好更灵活一些，他们没有什么兴趣的，看着跟看一头野兽，给我们几分钟就打发走了。
作为一个CIO来讲，它处在CEO、IT部门和工程师之间，要把业务和IT部门衔接起来。同时CIO还肩负着CEO的期望值，如何将IT做好帮助CEO很好的实施业务战略，让信息化带来真正的价值，而且还要考虑投资回报什么的。CIO实际上起着一个非常重要的承接作用，但是这个作用里面就出现一个很大的压力，SOA作为一个新的IT的趋势，确实能够将业务和IT相对于过去更好的衔接起来，让IT和业务就像冰上的双人芭蕾一样可以一起来非常融洽、非常默契的跳起舞来，一个人变化了另外一个人很快的跟着变，是非常默契的搭档。这个事情需要CIO有高超的沟通的技巧。
在过去的几年当中，有很多的CIO成功了，有很多CIO失败了，有什么样的方法和CEO沟通SOA的事情，听起来SOA是这么的技术。我们有几个方面的体会，这些比较浅的体会希望能够大家回去和自己的老板沟通有一点点帮助。
首先说，我们很幸运SOA已经在业界经过这么多年的努力已经是一个事实上的运动一个趋势。不光是说IT厂商，金蝶、IBM等，这些主流厂商开始让它的产品沿着很好的方向在进行，学术界轰轰烈烈的展开所谓的服务科学，看看怎么帮助一个企业真正的面向服务，而且从现有的状态向面向服务转型，在考察各种各样的参考架构，工程方法等等，一些标准都在做这件事情。
除此之外，对CEO来讲，更重要的是在全球范围内，SOA可以用数字来和老板沟通，这是一个新的趋势，大家都在做这个事情。这里有一些数字，我只举其中的一个，这是一个第三方的调查公司Link Group，他调查了全球的4200家企业，他们已经普遍的决定实施SOA，这是一个非常高比例，我们看到有40%被调查的厂家表示要花10%到30%的IT预算在SOA的专项上面，50%的参与者表示他们在SOA项目上的预算相对去年要增10%，这都是非常积极的一个数字。其次是说，相当大的一个比例接近70%被调查的企业都在表示说，SOA的策略实际上是业务领导人，也就是包括CEO、CIO、CFO和业务部门的头来决定、承诺做这件事情。这两项都是很好的去和CEO来讲的数字。
从实施的实质厂家、公司来讲，75%的参与调查的企业在实施SOA的主要理由方面都是CEO特别关心的，也就是说，我怎么样利用SOA来实现新的业务目标。我举一个例子，我们去年给丰田美国分公司做这个事情，它的目的是为了更加个性化的去营销、去卖汽车，并且看怎么样动态的让不同的代理商买它的东西。一个代理商能够从和他没有任何关系，到卖他一辆车的时间，从过去的一个月到现在的一个小时，一个小时搞定两个公司从意向签约、系统对接、汽车出库到合作销售点的实质的地方去，作为卖车的营销点来讲，满足客户的需求就非常了不起了。
有一小部分人25%左右实施SOA的理由是为了解决已经存在的业务问题，所以可以看到，SOA实质上对CEO来讲，解决已经存在的问题，这些事情往往不利性会更低一些，这也是和CEO沟通非常好的事实。作为一个趋势，作为一个总结来讲，节约成本已经成为一个事实上的重要发展策略，是业务的领导人包括CEO在内需要去关注的一件事情。这样的一个很好的事实对于CIO和CEO的沟通来讲是可以利用的，你们也可以找一些调查公司的调查报告来和CEO沟通的在全球范围内发生的趋势，我想帮助CEO了解大的环境。
其次，我们可以用一些例子，最好是能够找到和自己行业比较相适或者就是自己这个行业的其他的公司，如果你能够找到自己的竞争对手那当然更好了。用它们实施SOA得到的结果，数字化的非常具体的结果和好处，来打动我们的CEO。我随便讲两个案例：
第一是远洋运输的公司，它再利用SOA的时候，为了激活让企业的反映速度更快，它们利用SOA的方法，将它的EDI平台，电子数据交易的平台改造了。通常传统的EDI平台我们都了解，就是为了在P2P的情况下，在企业合作的时候，利用EDI的平台解决数据，很少牵扯到业务流程的问题，更不用说是企业之间的交易。但是他们的企业比较特点，EDI是交易协作平台，是利用这样EDI的平台在下面定义电子EDI数据的格式，以此为基础搭构起企业间传递数据、促发各自流程并且整合起来的事情。
他们做得不太好的地方是在过去多年由于历史的原因，大概有20多个应用来完成EDI的事情，然后EDI帮助它将全球17个国家的铁道部门、水运部门、火车、汽车的陆运的部门，通过海洋运输的各个港口集装箱运输到客户指定的地方，就是“门到门”，从中国这个地方要从客户指定的地方把货抓上来，运到指定的港口，靠合作伙伴通过水陆运到指定的地方。这样一个门到门的物流的服务，实质上在企业间的合作构成了很大的压力，有非常多的合作伙伴，怎么样去很好的把这个事情连接起来。另外销售能不能很快的和刚才讲的运输的流程结合起来，每次客户提出一个需求，背后有非常多的麻烦的事情，首先说集装箱的安排，其次集装箱安排下去之后，我运输到某个港口，港口的调度是有讲究的，我先运到哪里再运到哪里，运输不仅是下东西，还有东西上来，牵扯到利润的问题。有一堆合作伙伴，他们是不是准备好了，车皮有没有，能不能帮你做这个事情。美国有24小时出关，那个压力很大，船只到港的前24个小时要把报关做完，要把各个集装箱的位置、里面什么东西，海关要检查。所有的东西都是连接的过程，销售的部门，调度的系统和海关系统的对接，业务合作伙伴的对接，如果靠打电话就没有钱可赚了，需要用自动化，靠的就是EDI。过去很多的系统有很多手工的部分，每当一个客户的需求过来的时候，手工要把一个数据从系统中拿出来放到哪个目录，业务人员很痛苦，技术人员更痛苦。因为客户今天改，比如说沃尔玛，我今天要三个集装箱、明天要两个半，怎么装。这些任务会让业务人员极其痛苦，去找IT人员，后来就出错了，因为都是文件用来用去嘛。过去这些IT的系统没有接口，就是靠的EDI，更谈不上从业务的层次怎么去进行业务建模等等事情。我们讲说，通过SOA的实施将EDI整合，从业务的角度转变为几个大的业务服务，将在上面参与业务流程，调度EDI和合作伙伴的服务，这样做完以后，基本上一个客户的需求变化了的时候，过去好几个人做得非常的辛苦，现在两三天就可以做完了，这是一个非常实在的好处，对客户来讲，满意度提升，自己赚钱效率提高，自己的能力也大大加强。事实上我们帮这个企业做完以后，另外一个企业，也是中国的，和他们在一起，他说我们也要做
SOA，两家就开始竞争起来。这样的一些例子，CIO可以找到，和CEO沟通的话，其实是蛮明显的。
还有一个例子，这是一个电信公司，它们也是利用SOA的方法改造了现有的客户关系管理的系统，改造了客户关系和其他系统之间整合的问题。过去好几天被客户投诉，现在5分钟就可能解决。这里有一个连接，有很多的案例。很多的公司都有成功的案例，CIO找到这样的例子，尤其是和自己比较相关的，和CEO沟通，CEO会比较有触动。
CEO要了解一些细节，希望对SOA形成一个理性和感性的认识，还是要和他讲更多的东西，光讲事实和例子可能还不够，我们怎么和CEO做一些条分理晰，站在一个CEO角度讲CEO关心的事情，怎么样对CEO有触动，还是要一些策略。IBM的人搞来搞去总结出十个大补丸，我们可以一个一个聊一下。
首先不需要和CEO过多的讲SOA这三个字母，这没有什么意义，搞出来的时候带着明确的技术的烙印，和CEO讲一个技术的词汇不是一个明智的选择。我们不妨先从业务的角度，用CEO比较关心的业务语言来谈一谈SOA带来的价值、好处，尤其是结合自己企业的业务目标。我们写在这个地方的都是非常抽象的，成本降低、生产效率、竞争优势等，我们讲的例子是非常清楚的。我们不妨举一个例子，也是我们做的。我们最早在和美国的一家公司做SOA，它是我们第一家在整个企业范围内做SOA的事情，它也是中国SOA设计中心做的第一个案子，主要是由中国SOA设计中心来做的。在这个客户的得到就非常明显为了提供优势和利润获取的能力，这是一个什么公司呢？是一个4S店，它卖汽车零件，同时提供车维修的服务，你发现做这个事情还是很有趣的。它在整个美国都布点了，有上千家店面，有几百家专门卖零件的超市，这是大概的业务结构，但是它面临着非常麻烦的事情，从CEO的角度来讲有一个痛苦，有越来越多的小小的店起来了，这做得很专业，就是小片地区，卖点东西和零件，做一些汽车的维护，这些小店专业服务又拥有地区性的人脉，它赚的钱成本比较低，拿走了很大的市场份额，这样对排在老大的服务性的企业就感到很痛苦，他们说业务上我们有什么样的策略能够从这样一个困境中走出来。他们做了一个决定。今天我要发挥我的规模优势，我不可能和这些小店去拼人脉，也不可能和小店去拼超低的成本，我怎么做呢？两件事情，第一我想办法发挥规模优势中小店没办法做的，就是水平的提供无缝的服务。美国人喜欢跑来跑去的，从一个州到另外一个州，开着车长途跋涉是经常的事情，由于这样的状态，无论这个人在哪里都可以得到同样等级的服务，地区性的就无法做这个事情。第二，企业在做一个业务上的决策，我今天要和合作伙伴形成动态可变的价格，这件事情听起来很可怕，你今天跑到这个店里，能够根据时段和供货的状况，每个小时都变换价格，这对人是有适应力的，中关村的电子市场一样。这样可以非常明确的传递给客户一个信息，今天你到我的店里来买这些东西，你拿到的是最新的最低的价格，性价比是最好的。为了做可变价格，对IT系统，对业务流程影响都是很大的。这两件事情是他想做的，第三件事情，CEO不是太在意，但是IT的部门希望发挥的一个价值，把它所有的电子、部门、人工活动能够自动化的都自动化并且黏在一片，这样大的提升和成本的降低是个很好的事情。这样接下来开始采取实质的行动，上千家的门面和几百家仓储式的超市在过去的历史中居然没有统一的规划，咱们也别说老美就多好，他们的系统也够烂的，什么软件也都有，数据库的结构都干同样的事情，但是用不同的数据库。还有小店很酷，excerl就搞定了，所有这些东西怎么变成可重用IT层面的资产，怎么把它们和业务战略目标下来的业务模型以及相关的业务流程和服务很好的应对起来，组合到比较高的粗密度的层次上去，这个当然是我们IBM和他们一起做事情所面临的挑战，这是CEO不关心的，CEO关心说SOA为什么能够帮助我们把这个事情做得更好。CEO讲的话非常有代表性，我不关心SOA是什么，我关心的是它居然帮我做了多年来我梦寐以求的可变价格。可变价格和可变成本在商业上来讲，对任何一个企业都是一个不可估量的好处。我们只管技术，听这个话没有什么感觉，你要是CEO就恭喜你。
二要谈前景，而不是具体的描述。我的SOA怎么样，ESB怎么样，BOS怎么，这样的粗密度都不管用。CEO脑子里转的就一个事，今年我赚没赚到钱，你和他讲这些他并不兴奋。我们不妨比较多的谈论说，你看看如果我们有这样的SOA策略，从长期的角度来讲会怎么样，会让你这个企业脱颖而出，从短期角度来讲可以帮助我们克服业主上的什么困难，走出什么样的困境，带来一个什么样新的境界，这是CEO更关心的事情。
还有就是从农村包围城市，CEO可以先放在那里，先和业务部门谈，对于那些比较活跃、思想开放、希望搞点业绩出来的不太安分的业务部门的头聊一聊，SOA不错，起码能够让你这个业务部门脱颖而出，值得做一做。由点可以引发面的突破，而且你和业务部门沟通清楚，它很支持你，它就是你的朋友了，你多几个这样的朋友，它会和CEO吹风，小毛同学讲的SOA好像是那么回事，也许这就可以开始了。
在处理这件事情的时候，还是应该大处着眼、小处着手，SOA还是一个新的东西，要实施，就你自身的洞察力，你的理解还是有要求的。整个公司因为文化不同，每个公司都有自己的公司政治，多多少少有自己的小帮派利益，CEO要处理SOA的事情，很不幸又是一个企业级的架构，要从业务链上出发，CIO没有什么业务上的决策权，就是一个小媳妇。考虑到种种不同的限制性的要素，不妨自己有一个远大的理想和梦想，从做事情的角度来讲，选好一个爆破点，通常来讲，这种点就最好是跨业务部门的，业务部门扯皮的、打架的、处理得不好的，大家都恨这个事的，你要是做的话，被牵扯到的业务部门都很支持，你要把这个做好了，咱大家都High了，如果你能够找到这个点，这通常会和跨部门的业务流程有关，找到这个业务流程，以它为基础做自动化，去把要做整合、跨部门的整合所需要的应用上面的数据的资源或者是业务处理的能力变成服务，做一两个小的流程一串，大家都很High，业务部门没有改变业务流程，可是原来应用之间的人工打交道扯皮的事情开始转换为系统资金，借助一个流程的调度，利用流程的高速来进行业务，他们会比较高兴，大范围的会有积极的影响，投入相对是比较少的。这样就很容易和CEO讲，我们都看到这个好处，以一斑窥一豹，能不能有更大的实施。
SOA这三个字母能不说就不说。和这些CEO谈的时候，大家时间都比较紧，不用讲过多的东西，自己要有一个信心，自己提前要做好工作，不管是请专家也好，还是请BP、业务合作伙伴、金蝶的大拿们探讨一下实质问题，找有经验的人一起来看。确定一个点，去想一想我不止是很具体的和老板说能够降低成本，相反用比较准确的预估的数字去讲说，我可以帮助你降低多少的时间。
可以利用别人的一些数据，尤其是这个行业里的同行甚至是竞争对手，引用他们的一些结果，尤其是数据性的结果来说服CEO，这些好处和价值。
如果我们能够对一个企业在使用SOA之后具体的影响、具体的好处，比较数字化，又有事实，又有你针对企业的分析，通常来讲，CEO不太会去对你这样的一个说法或者是想法表示反对。如果我们有一个路线图，不断的一步一步的，有一个宏大的目标，小步快跑，一步一步的得到一个结果，而且有量化的指标，CEO是容易被说服的。
我们有一个很好的例子，过去我们在泰国的时候，有一个银行的客户，这个公司有双CIO，很好玩。本土CIO很想搞SOA的事情，他知道实施SOA以后可以支持多渠道的反馈，可以看到统一的业务后台的支持流程，会带来非常快的好处。可是比较好玩的事，另外一个CIO比较亲另外的软件。本土CIO说，我们找到一个策略，很简单，他先找了一个业务部门，做了一点小的事情，取得了一个结果，然后以那个结果为基础，找了更多的业务部门做教育和宣传，我就是做了一件事，大家就了解到这个事情很好，我们也做做。这个CIO说这是我们和IBM合作的SOA，另外一个CIO也不能说什么，这个事情就推动起来了。
这是我们一点点浅浅的体会，希望对于CIO来说是有好处的。我们在吃饭的时候和华电的唐总在聊，这个和我们是息息相关的，CIO的角色和职责发生一点点变化，如果一直像一个奴仆一样服侍CEO，没有什么权也没有什么钱，业务部门呼来喝去，像个小媳妇，这是没有办法SOA的。怎么样有技巧有策略的使决略权加强，使业务部门成为你的伙伴。这个关系变成业务部门要达成什么样的业务目标，和CIO商量，CIO也应有一些影响业务决策面上的权力，这个事情如果能够发生，对于CIO来讲是很好的事情，对于IT部门在公司中地位的转变也是有很大影响的。这个事情在国外已经慢慢发生，我们也希望在国内看得到那些伟大的洞察人性的CIO们，不仅了解技术，同时让CIO的身份、地位和在企业中的决策者的职责发生本质的变化。
这就是我想和大家简单交流的东西，还有一些时间，看看我们可不可以做一些互动，谢谢大家。
基于SOA的企业业务流程管理
金蝶资深架构师 胡锦敏（博士）
【IT168信息化频道 现场报道】做SOA不仅仅要与CEO交流，同时还要和很多业务专家交流，服务是什么东西，可以看成一个硬币，有两个面，一个面是给业务人员看的，一个面是给IT人员看的，我们希望作为SOA能够拿这个硬币给这两方面的人看，让他们结合再一起，这是我们做SOA达到的目的。真正实现SOA给企业业务带来的价值。
我大概会讲讲BPM是什么东西，有人会想到企业绩效管理，在这里指企业流程管理，其实包含了部分绩效，通过流程能够反映企业的绩效；企业流程管理的生命周期、相关的标准，我们实现的时候，金蝶公司的BPM是否是标准的，是否是业界领先的，我们还会讲金蝶BPM的实现架构以及我们最终会展现一些能够证明金蝶的BPM是领先的内容。
大家对这个东西不陌生，很多东西都会发各种各样问题说今天我要变什么。这是我们要控制成本，所以对一定金额原来是1万，现在是5千，要副总裁审批。下面这是一个文档流程的变化，要发布一个信息，以前很随便，现在要管控起来，这个是更难了，CIO困惑的东西，假如一部分业务要外包给其他企业，牵扯到我们和其他企业系统的应用集成，这个也有流程，我们是共同来完成一个流程，原来这个流程只是跑在我们这个系统里，现在要跑在更多的系统里面去。假如说我们没有一个很好的灵活的能够支撑需求变化的系统的话，这就是我们的恶梦，我们看我们的BPM，我们金蝶的BPM能不能给大家分担这方面的压力。
刚才说要和CEO交流，不能和他说SOA。因为CEO关注的是什么？是企业的愿景、战略，他们只到这一层。愿景决定了这个企业比如说金蝶公司，以前是要成为企业管理软件的领导厂商，战略是推动中小企业ERP，有具体的战略。这些战略最终转化为操作层面会有一大批的流程，对外的对客户的各种各样的流程，这些流程通过一套业务应用系统来贯彻，而这些是在IT的基础之上的。8月15日金蝶公司说我们要成为电子商务的推动者，说明我们的愿景发生了变化，同时我们在战略上也发生了变化，我们的技术积累内部的变化能够推动业务的创新，我们创造了新的模式，以前我们只卖管理软件，现在我们要构架电子商务平台来支撑企业的电子商务，这使我们的愿景更充实了，战略更丰富了。我们对业务进行了创新，形成了新的赚钱模式。
BPM关注什么？在这个金字塔里什么东西是变化最频繁的？我们不能整天卖硬件、整天拆了装。愿景一般来说，金蝶公司走了十几年，就是因为这种新的即时积累和内因的变化，作为电子商务推动的愿景，通常在一段时期内也不会发生变化，真正变化的是流程。流程有时候某些年度战略的变化，另外是应用发生的变化，两者结合，通过流程把这些变化管理起来，这是BPM关注的：变。
如果你总是做同样的事情，你只能得到已经得到的结果。你想有不一样，你必须改变你的流程。产品和服务，服务也是一种产品，或者是两者同时改变。BPM就是聚焦在这个流程，我们扩展细分为这几个层次。人员每天干的事情是操作，对流程角度来说，一个操作可能会包含在一个活动里，一个活动可能包括在几个流程里，这个是指内部的业务流程，和其他系统之间或者和其他企业间的流程，我们叫做流程协同，当协同的流程不停的丰富和发生变化，意味着业务模型发生了变化，甚至导致商务模式发生变化，外包是一种流程，意味着业务模型发生了变化。BPM就是要用流程掌握企业的一切，从企业的战略开始，把它的业务模型描述出来，然后把它的管理思想反映到流程里面去，贯彻到流程里面去，通过整合合作伙伴、供应商以及企业内部的人员，各种资源，当然包括信息、设备，利用IT技术，包括客户市场，整个整合起来，把信息流、资金流、物流和人员性都整合起来，来达成我们说的能够形成一个支撑企业随机应变业务的系统。BPM你说它新鲜，是因为这几年才提出来的，特别是国内企业关注的 比较少，但一点都不新鲜，80年代开始，流程这个概念就得到了比较广泛的应用，首先是文档和图片处理得流程，OA已经做了十来年了，就是以前的文档及后来提工作流，94年发布了工作流的标准，我们还是以人为中心的，能够把人的工作串起来发个邮件、发通知，让你完成相应的业务。现在到02年开始，BPM的概念出来。这几年慢慢的成熟，更多的关注。另外一个方向是以前企业应用集成EDI的时候，关注数据整合，因为有逻辑的联动，也谈到了业务的流程，在数据整合的基础上实现的部分的流程的协同，最终我们都会关注到流程里面去。
BPM是一门管理科学。原来我们的设置都是以职能部门划分，按照职能来设置部门设置各种岗位，现在我们是先考虑流程，根据流程完成相应的组织架构和相应的系统支持，这是思维方式的改变。BPM能够使企业完整的管理整个流程的生命周期，能够从流程的设计开始到运行监控、优化它，形成新的流程，并能够适时的对流程进行优化、调整，来适应业务要求的变化，而这种变化在原来流程应用里的系统是很难做到的，这是BPM所要解决的问题。大家都知道，90年代的时候BPM很流行，在90年代初BPM是一个热潮，中国企业在90年代末期21世纪初期2003、2004年有很多人做BPR。BPM支持的是持续优化，以前BPR强调一个概念就是彻底改变，推翻原来的流程，重新体现规划，我知道有很多公司，我在交大念的博士，很多公司请交大里面的教授搞企业重组，由学院里的人给企业重新规划流程，所有的管理模式按照新规划的流程来跑，所以当时包括原来最早的提出BPM，最早的概念是推倒重来，彻底变革。经过统计有70%的BPM项目是失败的，后来提出了持续优化的观念。BPM就是要做持续的优化，BPM是被变化而设计的，不是最终结果，不像BPR一样，是支持变化而设计的，它没有说我的流程一次性改变完美，而是说我现在很好，明天变了我也跟着变，也保持很好。流程不应该大量的重组，不像BPR重新按照企业的模式重新规制流程，这是商业模型的变化，但是一个企业的商业模型变化不会每天每年都在变，流程不应该大量的重组，而是应该不断的增强和优化。
SOA/MDA技术能够使BPM不同于过去的业务流程再造的信息化改造，让管理顾问重新刻画了流程，上信息化、ERP，70%的ERP和BPM是失败的。
接下来看生命周期是怎么样的，如何管理它？可以认为BPM从大的来说应该包括三个阶段，分析、定义和流程，接下来是执行流程的阶段，然后是监控和优化的三个大的阶段。在建模里，我们刚才说了SOA如果仅仅是IT人士是干不出来的，因为另一面就是业务。我们的建模不是说IT把它画了然后去执行，最懂得业务的人员是我们的业务专家，最懂财务的是CFO或者财务人员。这个建模是业务建模，可能不能运行，但是真正的反映了这个业务应该怎么处理或者是最优化的处理，可以基于这样的定义来做一定的分析，比如说某个活动可以估计处理时间和成本，可以初步分析，看业务流程是否是可行和正确的，这种可行和正确是从业务的角度来看，而不是说从IT执行的角度来看，这是建模阶段的一个部分，就是业务流程的定义。执行的时候，建模阶段包括了IT人员，因为它知道这个活动应该要和支撑活动的IT进行绑定，只有这样定义好了，交给流程引擎它才能执行，这个时候建模就分为业务人员建模和IT人员建模阶段。实践中有两个方面，首先是要进行多业务支撑的执行，另外完成业务活动的IT业务组件，我调用什么IT业务组件来执行这个活动。我实现好这些服务组件，SOA就是服务组件，之后流程好了，我们可以部署这个流程。执行的过程中我们可以进行监控的，有的是BPM，就和大主题一样，业务活动的监控就是业务流程的监控，我们在业务执行的过程中，我们是可以看到这个流程是流到哪里的，在哪里停留多长时间，处理活动花了多长时间，以及是否延期了，效率是怎么样的，今天别人干了十个，他干了五个，并且能够看到整个流程在什么环节上可能停留的时间比较长，优化可能不仅仅是流程的连接发生变化，而是人员和资源的分配上进行优化，这是整个BPM的生命周期。
总结一下，BPM包含的流程建模执行管理，支持连续的改进，业务IT协同来完成业务目标，刚才说了，在建模过程中，是业务流程先参与，业务需求更具响应性，业务人员一改，我们下面通过这个把这次的改变做出响应。
BPM的受众，哪些人可以参加到这个心环中。蓝色里就是流程的拥有者，关注的是整个流程，如果这是一个财务流程，CFO会关心财务是怎么转起来的，这里有业务分析师，他先进行业务建模，接下来是流程架构师，能够协助业务人员进行建模和分析，接下来有应用集成的开发者来实现活动和任务。流程的管理员，用户参与到这个过程中并且监控这个流程的执行，进行优化。
流程在企业模型里的位置，这是很有名的企业建模的公司IDS，它的ARIS在很多地方都采用，很多公司都采用IDS的方法来做ERP的流程管理。为什么流程图在中间？是因为通过流程视图可以有效的整合企业的其他几个视图，比如说流程的参与者是组织，流程参与内容是产品和服务，在流程里传输的是数据信息，然后调用的是实现的功能，或者是在组织的功能里去穿梭，职能里去穿梭，怎么样的人有怎么样的事情，在企业模型里，流程是作为一个集成化的视图出现的。我还会展现金蝶BOS的企业模型视图。一个企业模型只是一个模型，只是描述的企业，但是没有支持这个企业的运作，如果这个模型实现下来，我们需要一个企业架构，企业架构里第一要反映的就是业务数字，这就包含了刚才说的流程。
另外，一个业务是通过应用来支撑，我们的业务最终是贯彻在我们的应用里。我们的应用里处理大量的信息，而这些信息要通过技术来进行。作为一个CIO，在考虑一个企业系统，首先要考虑企业架构EA，这个应该是怎么样的，搞清楚这四个视图里的内容，然后再来部署和实施这样一个系统。
我们来看BPM怎么把企业模型最终变成一个实现。最好的方法是模型驱动方法。这是一个软件工程的方法论，同样非常典型的体现出模型驱动的特点关注点分离、多视角、多层次的使用。我们以BPM为例，业务人员描述的是业务，它根本不知道后面有服务，有IT，它出来的东西是业务流程的分析模型，这个模型在MDA里面叫做计算无关模型。在BPM里有一个标准“模型的标记语言”，就是一个框图，后面我们会展现BPM的元素，通过支持BPM的工具我们可以定义出业务的分析模型。架构人员分析的是计算相关的但是不是具体实现的模型，这个模型在MDA里叫做架构无关模型。从IT角度来说，执行模型可以看到是怎么执行的，但还不是具体的实现。这里也有我们熟悉的SPDL和BPEL，我们需要引擎，所以就是平台相关模型，平台依赖模型，特定平台模型，是一个业务流程的实现模型。在业务实现模型里，最终对我们程序人员来说，看到的就是一行一行的代码，最终会转换成实现支撑这个模型的代码，从流程的角度来说，它和我们软件部稍有区别的就是，流程本身通常都会变成代码，除非是我们把流程以传统的方式嵌在代码里。变成代码的东西是实现模型里任务的业务组件。
来看BPM里的生命周期的第一部分，BPA，流程分析。我在这里向大家展示的是很有名的一个东西，它能够定义企业里的视图。业务建模的过程中会这样的一些工具，会把流程以及相关的数据画出来，然后这些流程活动中牵扯到的角色、指示架构画出来，以及在这里流动的这些数据的描述建立出来，以及从业务角度来说有什么功能描述出来，最后可以从业务人员的角度定义每个活动的执行时间，大概估算是什么样的，投入的成本是什么样的，最后做出仿真。接下来会有一个发布，包括两个方面的内容，一个是作为一种公司里面的制度或者是业务的初级策略发布出来，另外一个发布是指发布给IT人，或者说架构师开始在这上面去加工，变成可执行的流程，在分析阶段包括流程定义、仿真、发布这三类。
第二个阶段是BPM的实现。要解决的其实就是业务和IT的有效协同。在SOA之前，我们很少在业务策略制定的同时去制定IT的策略。IT的战略通常是单独围绕SOA，那边业务里是说我要支持服务外包，通常IT接进来是针对业务需求的时候，我们说是IT方案。以前IT人员是不会参与的。但是在做IT方案的时候，没有参考IT战略，这样来作为一种因素来定制我们的方案，这样会定制出业务流程形成方案组合。这是在SOA的方式之前。
SOA变成什么呢？我们希望这里能够形成一个形环，服务是业务和IT两面结合体。所以我们希望在业务战略上，IT战略能够进去。业务架构形成的时候，企业的架构能够形成，然后把这个东西形成方案组合，而对于具体的业务需求而言，无非在这一个方案组合里的一个具体的解决方案。通过SOA有效而实现BPM的方式。
我们小节一下，BPM聚焦在什么地方？聚焦在响应性和持续的业务优化，为了响应企业的需求变化，要做出快速的响应；MDA聚焦在效率与质量，整个过程是业务人员定义的模型，最后实现。这个过程大部分通过模型的驱动过程，通过CIM模型，到平台相关模型到具体的实践，质量是通过精确，因为过程的传递是自动化的而不是说我告诉你干什么，你干完了要告诉别人，做个传导的信息导致了它的不准确，然后质量就没有得到保证。今天有一个人员叫你去干一个事情，你对业务不理解或者理解了一半，你做的东西是他想要的一半而不是全部，而模型驱动是最终实现，体现出了效率和准确性，也就是质量。SOA聚焦什么？聚焦在灵活性与重用，原来的系统可以通过有效的封装形成服务，灵活之后又可以变成一个服务，所以是聚焦在灵活与重用。
BPM系统给我们带来什么价值？业务价值很直接，可以通过业务分析可以实现业务创新。为什么？因为这个过程是业务人员自己参与进来的，它定义的流程，它通过这个工具做了反证，可以看到端到端的流程是怎么样的，可以发现里面的不合理环节进行改变，另外一个提到客户满意度，这个东西很重要，特别是对外服务的流程，我们提交了一个订单给你，我想看看你走到哪一步了，如果没有信息集成，没有流程管理，你是无法告诉我们的客户的，如果你能够把这个信息告诉客户，意味着满意度会很高，同样执行的时间都是十天，但是每天都能够看到有进展，使最后告诉我结果，满意度差异是很大的。能够提高运营效率和降低成本，很多的东西是自动化的，并且有一些处理策略。另外是标准化和制度化。我们很多东西通过流程贯彻下来之后，每一个参与这个业务的人员不知道这个流程的约束规范是什么，它只管好要做的事情，由流程把这些东西推到面前，它只要完成它的事情，所有的规范和流程已经贯彻到流程过程中。敏捷性是BPM很大的特点，优化和响应性。我有一个变化，可以通过流程的快速调整来响应新的需求。另外一个是绩效可见和优化，这是指我们的监控，在讲那个循环的时候讲了响应，BPM、分析执行。
CIO应该看到价值是什么？业务和IT有效的衔接，业务在上面，IT在下面，通过业务流程排好了，衔接得很好，这是一个业务驱动的架构，这是我们可以和CEO说的。另外节省了大量的编程工作，通过EMDA的过程，这是一个充分展示业务价值的工作和成果，我们实现了BPM，我们可以看着CEO说，我支持业务流程的管控，实现了价值。我们知道，SOA的解决方案最终要解决的是业务问题。我们是在实现SOA的时候，我们下面的工作和它相对业务的改变是分离的，这是通过业务流程结合来的，我动下面不会影响业务流程，业务流程要调整是通过BPM对业务调整的流程来实现。
下面快速介绍一下相关标准。OMG正在试图把牵扯到的各个环节的内容制定成标准，目前已经成形的标准是BPDM和BPMM，现在努力在做的是BPDM，业务流程定原模型，应该想把BPMN2.0的内容结合起来，这个从MDA雾的模型来看，正在跨在平台相关模型里，如果大家对WFMC，很像那定义的源模型，想结合一部分实现的因素定义在里面，BPRI是一个接口，现在正在准备做一个心得标准，BPRR是业务流程中要使用的规则的标准。
BPMN的东西我不细讲，我只是说它和以前的业务流程、定义来比较，它更加的细分了每一种大类型中的小类型，他已经提出来的各种各样的任务，包括消息、中间结束的各种各样的事件都非常完整。
XPDL是98年提出来的，2005年提出来XPDL2.0，完全支撑了前面的BPMN里的语义。在这里解释，它是一个流程的存储格式，这是主要元素。现在展示的是主要内容，一个是任务。以前的工作流里只关心人参与的任务，还有是应用，还有是使用工具，现在丰富细分了包括脚本、发生消息、应用，更重要的是Server，就是通过服务来执行的任务，另外定义各类事件描述的支持。
XPDL的使用是什么样的呢？我们从这里看到它和BPMN的关系，很多工具只要支持这个图就可以了。这个图是什么格式，BPMN没有定义，XPDL是很好的存储这种图形的格式。我们作为实现厂商，会在XPDL里拓展和应用绑定的拓展，最终在我们的引擎中去执行。
这是BPEL的活动，现在大家都知道，有的人认为流程就是BPEL，BPEL就是流程。其实是错误的理解。BPEL现在严重的感觉到它存在某些不足，比如说BPEL原来的规范里就没有定义人员参与的活动，但是我们知道企业的业务流程里很多是需要人际参与的，现在它在做一些标准。
我们来比较一下，能够清晰的知道他们的职责。BPMN就是划业务流程所使用的图形概念的标准，BPMN的基本目的是提供标准概念，知道图是什么意思，达成一致的理解。BPEL是存储流程的，在不同的工具中展现流程图。刚才我说了，它在那里定义了，只做分析，不像我们BOSS工作流一样，这是作为一个存储格式支持交换。XPDL提供了BPEL里的一对一表达，能够转过去也能转回来。作为BPEL来说，是服务编排的，点到点的交互顺序和数据流。但是BPEL，你打进去的时候成不了BPMN的图。
下面我展示金蝶的BPMN的架构。企业集成化模型流程是一个集成制度，我们的整个EAS业务参考模型就是这个，清晰的把企业模型的几个视图都展现出来，组织架构、业务数据、业务功能、业务流程以及为了支持SOA增加的服务视图。我们看，所有的东西基本上能够通过活动和流程串起来，业务功能被活动所调用，功能的执行能够驱动业务事件，从而驱动流程的执行。这个图充分展示了一个集成化的企业模型视图，也是我们EAS实现的对企业应用的一个抽象得出来的这样一个视图。我们只要通过流程的管控就能够把企业的这一切串起来。这是我们的流程引擎跟ERP其他业务系统集成的架构，我们看上面的这是组织架构。在定义阶段，工作流在建模阶段，就会把架构的信息绑定进来，我们在定义的过程会成为存储机器，在引擎执行过程中，对任务活动创建的时候，会知道用的组织架构的信息，我们要把活动分发给哪个人执行。98年提出了这个标准，我们基本上支持这个标准的实现。我们通过我们的工作流客户端和业务系统进行无缝的整合。在客户端，你可能操作EAS，你入库凭证感觉不到工作流的存在，但是工作操作完成之后会自动调用服务。服务端执行活动的时候会调用相应的EAS的业务组件完成这个工作，现在也拓展了调用服务，包括本地和远程的服务。我们在这里，因为金蝶的整个EAS都是用模型驱动的方式实现，存储了许多的语音数据，作为一种组件的描述信息在组件中反映出来，把这些信息集成起来交给引擎的时候，就知道我要调用哪些服务和组件，组件的接口描述是什么样的，封装相应的数据给他。
我们是企业级别的，大型企业集团级别的应用，我们的流程引擎要支撑的是大型企业集团的应用。这是EAS的部署架构，我们支持集群部署，可以同时又多个工作流引擎来执行你的流程。所以比如在煤炭集团，一个月的任务是一两百万的级别，我们的客户端访问了以后，这个请求会通过转发、负载均衡到应用实例里，工作流程同样是支持集群。
今天上午在听SOA的时候，知道服务编排是SOA很大的一个特点，我们理想的服务是无法完成一个完整的服务的，不同的服务通过流程串起来，这里还有一个有特色的东西，这个服务编排以后，可以作为服务发布回去，同时这是一个复合服务，里面是一个流程，我对服务的运行状态和监控的信息也可以变成一个服务发布出去，供集成方来监控和获得这个符合服务的执行信息。就像刚才说的我提交一个订单给你，整个的流程可以封装成一个服务，但是这不够，我希望订单服务在执行的过程中可以释放、反馈执行的状态，所以说监控本身也可以发布成一个服务，向别人去提供。
除了能够有效的支撑金蝶SOAERP里的业务流程以外，我们的业务流程引擎在支持企业应用集成，EAS业提供集成，简单的数据集成不能满足现在的需求，数据导进来的时候，我们根据系统入按一个数据，不是保证在数据库，中间有着大量的业务运算和一些表的信息，我们简单通过数据集成肯定是不对，所以我们同时要调用一些业务逻辑，而这些业务逻辑之间是通过一个复杂的处理过程，这时候要有业务流程把业务逻辑串起来，在定义集成的时候，定义一个集成方案，除了配置哪些端的集成，这些方案在哪些集成方路由以外，要配置集成流程。在具体实现这个流程的时候，会给他配置一个参数，交给他执行。这个消息在应用中传递和路由，来实现数据集成的同时，把这些信息升成事件，同时数据进入系统的时候要调用业务逻辑支持全面的集成。
接下来向大家展示一下金蝶BPM实现的东西，给大家一个感官的认识。这是一个建模工具，在这个红圈里清晰的看到我们支持的各种活动，比BPM里没少什么。首先我们有员工的活动、自动的活动、服务、我们特色的，ERP领域里单机之间的相互驱动很有特色，我们有单机转换活动，我们有定义的脚本，还有自己提炼出来的函数活动，还有一些有意思的类似审批的，还有决策，这个活动不处理任何事情，只是让你选择应该干什么，这个里面虽然没有定义，但是ERP应用里很关键的。
BOS的所有业务都是针对这个来运行的，我们的流程分步到模块里面去。我们不像IT序列里，先在一个工具里做DPI，然后到另外一个工具让架构人员既补充信息，然后形成可执行的流程，我们就集中在一个里，由懂IT的人来做。
这是一个采购流程，定义，采购员提交申请单，这是很有特点的一个东西，我们提交一个申请单，从处理来看，可以提交这个来审核，如果不审核，我也可以删除它，这里我们用了一个模式，现在很少支持这种模式，这是23种模式中的2种模式解决起来的，是滞后选择和活动实例删除结合起来的模式。你做的这个其他的就直接的删掉，如果它做了这个，往下这两条路会断掉，我们会支持流程的，这个审批的子流程就是直接导航到审批流程是怎么样的。
现在这个版本已经开始支持服务。原来这些都是人工的活动，调用内部组件的活动，现在可以调用外部系统的服务。
这是一个活动里的任务，一个活动里具体要做的事情。能够看到这个提交的报表信息，我们是用模型驱动的方式来开发系统的，这个报表批示关联到的模型信息全部在这里，我们的流程能够充分享受到模型驱动的特性，能够把这些信息展现出来，在定义的时候就可以从它里面抽取信息，作为流程流转过程中，作为控制和判断依据的信息。也就是我们通常说的流程变量的依据。我们就会有把所有系统里的功能都封装成可以在工作流里展现和绑定的业务功能，绑定这个业务功能。
我们有非常复杂的参与人选择的规则，应该说，ERP里有很多客户的流程非常复杂，我们知道有一些客户不想改变或者不想做DPR的东西，原来参与人的选择非常复杂，有各种各样的判断条件，我们基本上都支持了。有一家买家客户在磨炼我们的产品，功能越来越多、越来越复杂，我们支持各种参与人组织、职位体系、职务体系、关系。这个活动的执行者执行下一个活动，我们支持这种规则和脚本。基本上所有的可能性我们这边都支持。
我们还支持模型校验，模型是正确的，但是不能执行，因为存在着逻辑的存在。以前我们研究过一段时间，模型校验，这是一个很复杂的。有基于矩阵分析的校验等，我们也有自己的方法，通过执行路径分析，建立了一大批校验规则，这个图里是什么样的校验规则，违反这样的规则可能这个流程就不能执行，我们在发布这个流程执行过程之前是可以做这项校验的。这个里面流程是有不可到达的活动，有一个活动是独立于这个流程之内的，从起点没有一个路径可以到达结束的节点。
导入导出的功能很有用。经常在前方说，这个流程没有配好，我们可以叫他们把这个流程导出来、发回来，在内部导出去，测好发过去，在对方匹配的东西实施好。这个东西也可以作为存档使用。我们可以导出去，让其他支持XPDL的去做分析。
下面我展示处理。我们的流程里所有的处理最终都以消息的形式变成推动任务到流程中心和消息中心里。你点就会弹出这样的页面，可以请大家关注一下，我们可以转交给其他人。这是一个转交的动作，它把这个东西转交给其他人处理，我们除了这个可见的转交，还有一个方式是委托。谁发给你的流程，你委托给谁，当收到这个消息，你直接就推给授权给他的人执行。这个流程让你能够动态改变还不够，在执行中还要改变。最多的改变就是我改变执行人，原来定义说这个东西由部门经理审批，下面我进行下一步活动应该由谁来干。
这个就是BAM，业务活动监控。作为一个流程，执行到哪一步我们是看得清楚的，每一步执行到哪里，路径是怎么样的，这个就是充分体现我们多选一的特点，在这个时候创建的两个活动，但是由于后来这个人做审批了，就忙着多条路径找，从这里监控大家可以看得到。这次看的是整个流程的执行过程状态，也可以点击一个活动，这是第一个活动的信息。创建时间是这个时候，完成时间是这个时候，垂直性的活动是这样。我们同时可以看到这个流程的变量信息，整个流程的状态，这些东西很多是方便了我们跟踪这个流程，这个比流程管理员发现问题可以获得很多监控的信息。刚才说到，我们可以做流程效率分析，执行了的流程实际上给你大量的信息，可以通过类似BI的技术进行分析，得到很多有用的信息，我们现在执行单个的执行分析，可以看到整个的执行时间和延期，他收到这个活动是什么时候，完成这个活动是什么样的，完成了多长时间。要设定实现的话。还有一部分类，凭证处理是什么样的，可以针对每一个执行人，除了这一类流程，最短的时间是怎么样的，可以按活动来判断延期率，如果严格的管理这个是可怕的。大家都是会计，有五个会计在这里审批费用报销，别人都是每天30个，你每天是5个，领导会问你为什么这么慢呢？还有一个是什么呢？假如说，这个流程总是在这个环节停留了很长时间，这个时候可以考虑，这个环节岗位的人员可能要增加，其他环节都很快，那个人可以调一个人。
总结一下，金蝶EAS BPM提供了什么样的价值。作为一个产品适应不同客户的流程逻辑需求；适应一个客户在不同情况下对流程的调整；让业务适应组织架构的变化；流程可以绑定组织架构和数据。业务可控、可管理，我们可以控制和管理整个流程，业务可以监控，我已经发给你了，我可以提升你的效率，也可以监控。业务监控、推式任务、任务催办与协同；为企业业务提供优化依据，就是刚才说了BPM，分析的东西可以作为优化的依据；实现与第三方业务集成的逻辑控制；可以做服务的编排和整合；跨企业流程协同支持，这是我们正在做的，我们正在承担国家863的课题。
总结一下它的特点：BPM是EAS逻辑控制核心，所有的业务和单据都是通过流程驱动和流转的，整个业务流程的逻辑都是受业务流程引擎的驱动和管理；是参考模型的核心元素，在企业模型中，流程也是个集成化的模型，整合了各方面的信息，与EAS业务应用无缝集成；可分步部署，有强大的伸缩性，通过我们的应用情况就可以反映出来；支持多种标准，BPEL、BPMN、OMG、WfMC XPDL、OMG Workflow faclity，我们有仿真的能力，每个活动中都有对时间和成本的估计，通常类似ERP的业务数据处理的流程，不像制造线上的对资源竞争的流程对仿真要求也这么高；SOA服务整合和品牌能力；事务支持，这是很难也是很重要的东西，因为要人工活动，就打断了这个事务，但是又要支持事务，这个东西我们做了很大的努力；整合多种类型活动；支持各种复杂的参与人策略；支持23种工作流模式，并且结合ERP的特点创造了一个复合模式，Workflow pattern是这里很有名的专家；图形化的建模、监控和分析；灵活的任务操作支持，转交、委托、穿越、审批、会签、动态指定参与人、批量处理、人工决策，事件消息驱动，有短信和邮件消息功能，有通知消息和异常处理的消息。
在这里感谢我们的客户，包括上海航空，他们的绩效流程背后就是我们的业务流程。客户的支持也对我们流程这个特色的厚爱，推动了我们业务流程管理系统的发展，我们经历过坎坷的路，但是现在金蝶的业务流程管理系统在国际上也是先进的，本人在这里还有十年的研究经验，现在也做一些研究，现在关注事例方面的研究。我们也得到了信息产业部、科技部对我们这两个很大的课题的支持，里面都是很重要的内容。
感谢各位。
上海航空公司的IT管理之道
上海航空信息部总工程师 李福娟（博士）
【IT168现场报道】大家下午好，刚才IBM的架构专家和金蝶的专家都给了我们非常精彩的业务方面的演讲。我这边主要介绍我们的业务实践，我们的规划是怎么做的，对架构是怎么考虑的。我们和IBM、金蝶都有过多年的合作，我们也能够感觉到在各方面他们一些优势的情况，后面他们也有一些案例。虽然我的演讲中没有涉及到SOA的架构，但是我们也有一些项目实施上的考虑，和大家做一下交流和沟通。
上海航空目前在管理团队方面在航空公司里算是中上水平的，我们也是枢纽港这样的地位，服务水平在航空公司里，民航每年都有客户满意度的调查，前几年我们基本上排在中上水平，我们也是一个上海航空集团，我们在旅游业、酒店、物流等方面都有涉足。
我们和三大航相比，我们的规模是56架飞机，另三大航都是150多架，规模小从航材的采购和成本方面都有更多的压力。同时人力资源方面，飞行员、机组、签派等人员都是非常紧缺的。
我们的使命就是建设民航强国，把上海枢纽港建成亚太主要枢纽港做出贡献。我们的愿景是成为国内最好，旅客首选，具有国际水平的航空公司。目标是成为国内主力航空公司之一上海国际航空枢纽港的主要成员人。星空联盟的主要成员之一。
IT发展愿景，通过提供及时的、具有良好的成本效益比的、优质的信息系统和服务，满足超越我们的客户需要，支持和加强公司的核心竞争力。我们把IT作为公司战略的助推器，除了沃尔玛一些有限的公司把IT贯彻在管理中，很多的企业还都是助推的而不是引领的作用。
指导思想还是统一规划，加强领导，希望公司提高投资。经过统分结合，规范管理达到目标，人才保障IT战略来实现。
后面三年的规划的情况，在08年是CRM，这是和IBM合作的，投资非常大，也用到了IBM刚才专家提到SOA的架构。航空业政体来说还是在IT方面的投资比较大的。我们订做离港项目每年在8000万左右，这样加起来，我们IT的投资是超过1亿的。刚才IBM的专家提到了，我们的架构，要和老板、CEO灌输这种理念，但是我们的CEO和我们谈，IT变化实在太快，我们的三字码实在太多，他们经常问我们这是什么意思。我们每年会给我们的公司高层做一个IT方面的讲座，首先我们会说今年是什么样的概念，是什么意思，让他们理解这一类的东西，不然连概念都不知道，后面要推动，就更麻烦了。他们感觉IT变化太快，三字代码太多，他们很难理解。这对于我们很多的IT服务商，也是给大家一个警示，概念要提，但是对于公司的CEO来说，也不能太多，太眼花缭乱了，他们就感觉到底投资是不是值得，这个概念还没有开始做，我又要BPM、又要SOA架构，还要电子商务，还要ERP，到底做什么他搞不清楚。对于我们企业里的IT管理者来说，我们也很困难，我们也很难知道SOA到底是什么，我们怎么让SOA的概念落地，这是企业用户都非常看重的。我们在CRM里，我们是应用了基于SOA的架构，我们做了呼叫中心，旅客忠诚度的管理。我们的电话打进去之后，会马上在接线员的界面上显示谁打过来的，如果你是长旅客，你留了手机号码，他一接通他就知道你是长旅客，你的积分是多少，我们做了很多的服务，但是效率不是想象的那么快。经常电话打进来之后，10105858进去了，很长的接线音之后才能识别你是什么长旅客。SOA的服务架构是好，但是怎么整合？之间的关系怎么样，效率相应的时间和效率都是我们IT服务商包括我们企业里的IT用户都要考虑的。
现在航空公司在电子商务方面的发展要比其他行业更快一点，大部分人都会网上订票、电话订票，实际上我们也会越来越多的除了一些对于P2P的用户，我们也有很多P2C的用户，除了一些航空公司的网上订票，还通过携程、E龙这些电子商务的分销机构订票。我们实现对整个企业集团，从旅游、订票、酒店、物流整个产业链的企业内部的联销平台，这个今年在启动，希望08年完善。对于内部来说，我们希望做一个集成的运行控制体系，从航班的计划的制定，到飞行员的编排，乘务员的编排，怎么安排飞机，按照飞机维修的情况安排，包括航班，起飞之前运行的评估，最后的放飞是这一套的维护体系。09年建一个统一的内部信息门户，经维修，大家不太了解，航空业维修这里投资也是非常大的，这样的项目从整个机务维修的管理至少也是二三万以上的，我们做这个也是比较慎重的。到2010年我们更加面向整个信息资源的有效利用和内部的无缝协作，提供中高层的决策支持的服务。
我们现在对于信息建设方面，我们可以看一个数据，我们从00年到04年外包占了33%，合作开发是40%，自行开发是27%。05到07，现在不仅包括航空公司，包括其他的银行证券这一类，不是一个信息技术部门，而只是一个信息管理的，更多的非核心的，把专业的东西让专业的公司来做而不是自己做这样的东西。我们发现，我们从05年到07年的时候，我们合作开发的反而偏多了，外包的更少了。06年全民航的比例外包是23%，合作开发47%、自行开发23%，这个数据和其他行业不太一样，航空业合作开发的更加多一点。我们原先也是分析过为什么，和整个的行业情况是不太一样的。国内本身做航空业开发的软件公司就比较少，因为行业经验，我们很多IT部门的管理者都知道，行业经验是非常重要的，有很多系统做非专业的，我可能HR系统，我的财务系统，每个公司相对变化不是很大，但是对于其他的业务，比如说经维修的系统，运行控制系统，一般的软件公司不能提供，而只有国外的少数的，或者只能找人去开发，这个属于行业比较特殊的地方。
上海航空的技术在整个组织方面，在公司里有一个IT规划委员会，由我们的董事长任主任，公司的总经理、信息技术部、CIO，下面设置了办公室。我们的整体投资比较大，这是相当于一个公司的决策层，我们每年的项目计划和重大项目的投资的审核就是通过IT规划委员会进行审核。
现在内部通讯方面有12个人，信息系统46个人。维护保障7×24小时在今年年底才能建立起来。
在技术架构方面，我们的网络方面基本上LAN、WAN都是标准的。我们做这样的规范也是在前两年才做的，之前没有做一个专门统一的规划，包括对技术架构方面也没有专门的定义，我们是在98年的时候在IT投资方面有一个大规模的增长，做了一些年发现，我们经常选什么产品，行业经验包括性价比，只要是针对系统来说性价比高，我们就选它。这样导致我们内部原先早期的时候，PB的也有各种方面的都有，操作系统也是什么样的都有，后来我们做了规范。我们的系统方面要比原先结构图上好看一点，对于我们本来的支持和维护方面做得更好一些了，数据库方面对大型的应用是以ORACLE为主，小的应用是以SQL Server为主。金蝶自己的ERP和BOS我们都做了了解，在我们这里都有应用，我们也有一些甘苦和大家分享。
投资方面我列出来除了订做离港以外的投资，04年比较特殊，03年非典比较低一点，04年因为非典累计下来很多的没有做，所以累计得比较高了。我刚才和金蝶的专家分析了一下，这个图说明什么？是不是因为你用了SOA的架构，系统更灵活了，投入很少。我们也和星空联盟航空业的专家沟通过，这里有一些像UA、全日空、德国的汉莎公司，他们每年也做投资分析，他们的CIO向CEO申请投资预算的时候，要保证今年做哪些东西，给公司节约了多少成本，是不是今年的投资比去年降低了，可是如果这样，我是不是对于CEO来说，应该是每年都要降低的，这才是说明我们的IT是有成效的，但是实际上对CIO来说，我们希望钱越多越好，但是这样就进入了一个矛盾，我们后面也可以做一下这样的讨论。CIO一直是想从公司里怎么说服CEO去投资，但是CEO说，既然你的IT能够提高我的效率、降低成本，那你的成本降到哪里去了，降低了成本，但是每年的投资在逐步提高，这也是矛盾的。
这是从五个核心竞争力方面做了成品，包括我们和航班运行有关的产品，人力资源的HR，我们在和金蝶合作实施。在市场方面，我们也有一些网上订餐、订票。
我们的HR是在去年年初的时候和金蝶一起合作做这个系统的，我们一开始为什么选择金蝶的ESAHR？金蝶有K3产品和EAS两个架构。K3很多东西符合我们的架构，但是K3有很多并发术的限制，一百个并发以上系统就有问题，数据库也不符合我们的使用，在金蝶的推荐下我们用了EAS的产品。我们为什么选金蝶的？我们一直在做比较。后来我们感觉到，金蝶HR的产品和财务产品不同的是，HR更加灵活、更加人性化，其他的一些东西可能更适合国外的，你要符合系统而不是系统符合用户的要求。金蝶的HR支持客户化的开发，这个刚才金蝶的架构专家也谈到了，能够把用户自己独有的东西加进去，而且整个架构里的全线设计方面也比较灵活，我们的公司体现包括了飞行员和乘务员，他们是拿小时费的，工资是全公司统一集中做，而奖金是部门做，我把你这方面的成本包给你，你自己做，但是要把结果反馈给HR的部门。在HR的管理方面，包括我们在工资奖金方面有我们特有的东西，我们觉得金蝶在架构方面，整体设计方面比较灵活，权限上能够符合我们多层的管理。它也有一个自己的工作流引擎，我可以比较方便的去设置我的一些流程，包括绩效考核的流程，我们的考核是360度的考核，我们有普通人去打分，主管审核，还有HR部门的人审核，最终到领导那里，有一个流程。我们在金蝶的产品里，它能够比较快的实现，通过配置就可以比较灵活的实现了这样一个流程。
在我们实施HR系统之前，我们有一个核心的系统，基于这个系统我们做了一个开发，我们重新规划了一下，首先两级的管理体系要能够实现，针对员工的整个生命周期的人力资源和培训管理要能够实现。还有能够作为业务处理得平台，我们现在金蝶的工作流里，首先易动方面用得比较多，对离职申请、培训方面，员工可以在网上自助的申请培训，我们在绩效方面也有一些流程。我们自己的人为了了解这样的一个系统页做了一些开发，包括我们对职工优惠票的开发也有一个流程。我们也是希望能够为公司高层有一个决策分析的工具。
从结构上更清晰了，原来的接口在HR系统之外的，但是对HR就比较规范了，整个的人力资源包括我们的培训管理全部都在，我们可能和其他的企业不一样，有的企业的培训是在HR里小一点的机构，但是航空业有专业的培训，有些公司可能是评估性和HR是不一样的，有的是在HR里大的培训中心，我们在HR里就是比较大的地方，在金蝶的系统中，把整个的从人力资源到培训都整合到一个系统里。我们可以看到员工的信息，经理人看到一套东西，CEO看到其他的东西，架构上更加清晰了，就是信任上需要提高，不然我们给老板就无法用了。他需要登录到网上去处理一些信息，如果他过了一分钟没有反映，大部分人就要把网页关闭了，除非我很急，要做这样的操作。我们在电子商务方面，06年已经达到从数量上的30多万，主要是P2C的，就是针对普通客户的，已经达到了2个多亿。这样的情况，电子商务占到航空公司销售比例还是在2%以内的，我们看到国外的全日空我们了解的，从电子商务上整个的量已经达到了30%，这样对于旅客也非常方便，对于航空公司来说，通过网上订票、网上支付，资金的回笼也比较快，通过代理一层层的订，资金要结算，过程也很长，对旅客来说不方便，对航空公司来说，现金流也是比较慢的，整体上的认可度或者整个的过程的服务还不是非常完善，在这里的量也不是很大的。
这里是对世界上前200家公司的调查，实际上通过自己的网站去订票的还是占89%左右，其他的在线的旅行网大概是49%，我相信实际上很多人订票是通过携程来定的，它现在已经成为了航空公司比较大的相当于分销商的角色。我们现在有越来越多的公司，个人选择了通过电子商务的方式。首先我们看到携程本身公司规模的增长，包括客户服务，呼叫中心规模也很大，我们看到比航空公司的呼叫中心的规模都大，非常先进，服务非常到位，它可能至多到30%的水平，不像国外的到47%。
信息化给我们带来的效益方面，我们有一个航空公司的调度系统，有一个调查说，只要你的航班提高了个百分点，给你带来的收益超过一百万，尽管我们这个系统可能要花九百多万，但是一年就可以收回成本。包括结算的系统，我们也是根据同行的经验，包括这个门户。现在的CIO不像原先告诉他一个概念，这个好，它就去实施。就像90年代信息的黑洞一样提了很长的时间，现在CEO也越来越聪明，也越来越难骗到钱了，要有一个比较明确的ROR的分析，他才愿意投资，而且一定要看到对他的人有什么影响，对流程方面有什么样的好的影响，对它节约了多少成本，我们一定要拿出来这样一个比较准确的ROR的分析才能投资，现在有专门的又懂IT又懂财务的人在帮我们做这样的分析。这个是和技术相关的，这些都是相对比较专业的问题。
谢谢大家。
宋凯：谢谢大家！实际复杂的企业开发中，Apusic平台的确遇到了我们开始没有意料到的困难。但是在克服这个困难过程中提高了我们产品的程度，也成为了我们宝贵的财富。真正企业应用中，流程的复杂度和业务量都超出我们的想象，比如说胡波介绍的及，在某一个能源企业里面，一个月的流程事例书就有2、3百万条，任务书有2、3万条。流程的负责度也很高。中国有很多大型企业，特别是国有企业流程原本就很复杂，组织结构也很复杂，比如说层次度、关系度。比如说南方有一个电力客户，有预算控制流程。在国有企业里面经常有上级往下级下发预算，下级往上级上报预算，不停有往复的下发、上报情况出现。最终流程中，而且审批的节点非常多，上报和下发流程事例数就有上百个。而且实际企业中参与人非常灵活。当A部门副科长审了，副局长就要审计。B部门可能科长审了，局长审批。每个部门有不同的布局的结算。参与人的规则选择，企业中的工作场景使我们的工作流动态灵活性有很大增强。
我们是基于MDA的模型架构，开发方式我们有很大的突破。EAS标准产品是基于Apusic平台构建的一套信息模型。客户拿我们产品进行二次开发的时候也是基于Apusic平台进行。我们的产品和用户的二次开发产品能够很好地融合在一起。同样一张表单，标准产品和二次开发产品可以得到很好的呈现。我们的标准也在不断升级，用户也需要不断二次茨开发。这时候我们就面对了时间多分支管理，还有模型多层次、多视角差异问题。这些问题逐步解决，使我们结构化模型驱动、升级、模型曾经语义转换方面有很大的提升。比如说升级问题，现在我们标准产品发了一个新的版本，比如说新产品EAS5版本，用户在EAS4开发了一个二次开发产品。这是很典型的三级升级模型。我们可以把用户开发的产品在4.0上标准升级到5.0，可以把原来的产品融合起来，基于5.0开发的产品，这是自然的转换过程，不需要用户重新在产品上做二次开发。
在大型企业应用中，企业结构非常复杂，可能有多家分公司、子公司，而且有企业历史发展问题，有很多历史遗留的业务系统，比如说SIM、OA等等，不是通过统一的架构进行开发的。这时候可以通过BOS继承平台，使异构的系统很好地继承起来。而且在实际集成过程中会发现大的问题，比如说大的集团结构也很复杂。北方机车集团里面有200多家分公司，每天都要集成他的业务数据，集成数据可能达到300、400万量。我们在集成过程中还遇到了很多流程集成、集成业务语义问题，我们也逐渐在面对客户业务实践中得到解决。这是我们的业务发展，逐渐提高了我们业务的集成度。
主持人：宋凯提到集成的问题，肯定是在座各位关心的问题，我们说SOA架构，一个是敏捷性，同时可以提升架构。我们经常会提到这样的服务总线。是不是用了服务总线，就可以实现企业基于SOA的集成。有了SOA总线，我们在SOA集成方面还要考虑什么？
彭璐：这个问题比较复杂。我从技术上进行阐述。SOA是基础件，但是它并不能完全解决业务问题。刚才宋凯也提到客户业务中，有的客户有几百家分公司业务量。EAS可以很好处理转换一致。现在我们涉及到数据的语法问题。举一个例子，是两个系统的集成，但是会出现同一家公司在两个系统中的名称是不一样的，比如说有的成为金蝶公司，有的叫做金蝶软件，有的叫金蝶软件（中国）。名称不一样的时候，系统就会理解为三个数据。这时候通常在架构中引入主数据管理，主数据集中、主数据协同、主数据对照实现数据的语义一致。这是我们平常遇到的难办的问题。
集成过程中也会遇到业务逻辑和规则。集成并不是简单地从一个数据库挪移到另一个数据库就行了。在一个企业集团中有从低向下发送的数据，这些数据在地下业务系统中是不可更改的，这是逻辑数据。当应用系统进行转换发生改变怎么办？系统集成中的逻辑和业务规则控制中，ESB可以很好地解决数据集成中的规则问题。但是这上头定义非常发展。实际上集成的业务逻辑可以有模式的，引入这些业务逻辑模式解决问题会更简单。刚才说到的ESP我认为是基础件。如果有更好的业务中间件解决这个问题，我想对集成会更有帮助。
主持人：马老师有一个很好的问题，信息部门做IT预算的时候，抓的钱肯定越多越好，SOA要提高部署效率。这是矛盾体，从您的经验来看，这样的矛盾体解决的方案可能会是什么样的？
毛新生：我们有一个完美答案，但是很可惜我在这里不能给你。从短期来讲，高收益会需要高投入的。投入更高一些。但是从传统角度来讲就不一样了，传统项目初期投入会低一些，少一些，但是维护成本，尤其你把他们放在一起，有什么新的事的时候，不是花钱的问题，而是火急火燎也做不了的事情。
有一个经典的IT行业调查，大多数企业经过长时间的IT化以后，像美国已经IT这么多年了，各个部门该自动化就自动化了，要做的就是集成。中国相当多的企业已经进入这个阶段，十几年IT化很多，大的企业这部分的压力给很大。集成在企业IT成本中的支出是很大的，运维支出也很高。作为最终、长期的结果来讲，SOA是一定可以帮你减少成本的。
问：各位专家好，我们公司在前面有三个分公司，分别用了金蝶的产品，分公司都是独立法人的，这三个公司开始用的资料都是一样的，到最后就变了，包括基础资料、基础设置。比如说A原材料，三个分公司都不知道A原材料是什么东西了。请问怎样能解决这个问题。
胡锦敏：你是说你上面几个分公司用K3，但是发现数据已经不一致了？一个是升级的EAS，这是大集中，有复杂架构的产品，会在EAS里面集中起来，这个困扰就没有了。第二，可以通过集成平台实现这个功能，有几种方式，这是基于我们平台支持的，假如说你们的物料很多，并且是宝贵资源。IBM还有一个新产品叫Webphere主数据管理，你可以用这个产品把你所关心的主数据，让其他应用系统获得一致的数据。
问：我们公司是四川超越集团的，以前上的是金蝶的K3系统，这段时间正准备考虑做一个集成系统，金蝶向我们推荐了EAS产品，这段时间通过金蝶专家对我们的演示，我们发现EAS从功能，特别是从企业流程变化可以很快适应。但是目前我们发现一个问题，在执行效率上偏低。通过金蝶专家给我们演示，从演示情况看，目前的执行效率，我的感觉用小机测试效率非常低。如果有完美的外观，这个平台使用起来好象也没有什么意义。各位专家有什么意见。
主持人：如果平台性能表现有缺陷的话，不应该是完美的平台，金蝶有一个细分的评判标准，请胡博士做一个解答。
胡锦敏：性能架构其实是最复杂的问题。架构不仅仅是我们分析出来的业务需求功能，金蝶EAS里面有总体设计值和主依值来分析公司产品特性，性能是非常关键的。评价一个产品性能好坏，对客户的感觉是快慢，对我们技术人员里面有各种各样的内容。比如说你配备的硬件资源，像TBC值，一个客户拿了5年前的机器说是64PU，但是他说只有100M，他认为很好，后来我发现他们的TBC值还不如一台PC机。
怎么样进行评价呢？处理事务数呢？还是什么？对金蝶来说你是否能正常完成你的业务，你的感受是否很好，我们有自己的一套指标体系。EAS在发展过程中，客户反馈性能表现是不错的。有一家集团使用了我们的系统，远程机构可以通过日常过去看监控，可以700、800人同时在线，同时做报表的也要200、300人。EAS的性能是得到保障的，并且得到很多现有客户的认可。我们也有一些其他的客户，有类似的问题。对于Java应用来说，我们移植追求Java的发展，但是它也有潜在的弱项，比如说它要假造一些类，这相当于以前的Window普通的应用要消耗CPU和内存的资源。在这个过程中，币第一次操作和撞在过程中，对系统消耗、响应时间稍微变得慢一些。现在我们在制定EAS对于常用操作，在局域网内最好是一秒内完成，不超过三秒。在广域网内，因为延迟和交互的原因，在三到五秒内完成操作，但是不能是复杂的报表计算。我们希望以后客户以这个标准考察我们，我们会持续优化，因为相信我们掌握的经验和技术可以优化产品的性能。而且我们每年和IBM最少做一次大规模性能实验，在IBM IIC性能实验室。从客户角度来说，EAS支持全线的PC服务器到IBM最大型的服务器390上进行部署，也体现了强大的伸缩性。EAS支持集群部署，可以通过多节点来帮助他们抑制高并发。
主持人：性能问题非常复杂，涵盖的因素也是非常多的。举一个很简单的例子。比如说一台256M内存的CPU，上一个网，打一个QQ速度也都让人难以忍受，所以在系统和服务器方面实际上都有很大的拓展空间的。
问：今天听专家讲了一天的专业问题，我提一个不怎么专业的问题。请问李博士，因为信息化是现代企业的特征是毫无质疑的，CEO有自己的企业理想。CIO有自己的技术理想。当两者碰撞的时候，是CEO选择CIO，还是CEO选择CIO？
李福娟：我既不是CEO，也不是CIO，提这个问题对我来说是比较困难的。一般来说，CEO选择CIO，因为毕竟CEO的权力相对CIO是比较大的。如果CEO觉得CIO不能够按照自己的业务模式、要求来做，CIO IT战略和整个规划要符合业务的整个战略，不能说CIO能力很强，在技术、管理很强，但是不能符合我业务战略，肯定不会选择你。即便你能力再强，不能在环境下面适应也很难待下去的。这是相互适应的过程，CIO也会通过自己的思想对CEO做一些改变，现在企业都是崇尚学习型企业，我相信很多CEO也可以从CIO身上学习到很多的东西。
主持人：我们看到马老师在不住点头，请马老师做补充。
毛新生：我同意李老师的看法，我们接触过很多的企业，他们的CIO都是很有本事的，不过此处不留爷自有留爷处，比如说我们碰到三星的CIO，这是很强的CIO。他和CEO关系不错，经常出去喝酒，也知道CIO怎么干。还有当小媳妇的，很好扮CEO，完成他的战略，小日子过的也还行，所以不同情况不同战略，祝你好运！
问：我们公司在IT战略上遇到大的瓶颈，以前财务系统用的是金蝶的K3，有自己开发的，也有针对我们行业进行开发的外包，这些系统是比较零散，孤立的，有两条路给我们走，一条路是把原来的路全部推翻，做一个整体的构架、系统出来，相对投入比较大一些。请问各位专家在实际和方法上给我们一些建议。第二，如果这个投入比较大的话，如果不是马上决定上的话，做流程处理过程中，能不能穿透应用，可以到底层去，抓住数据做流程？
彭璐：我来回答并不合适，因为我对企业IT规划并没有太多的研究。这个问题还是投入产出币的问题，如果把企业所有IT换掉之后还是要付出成本的，你可以看一下IT业务系统复杂符不符合你的发展需求，还要继续运行多少年，每年付出的成本是多少。还可以计算企业集成方法，把系统集成起来，大概费用是多少。这涉及到投资比例的问题。到CIO那里，他肯定会要你交出报表和预算，这是比较理性化的问题。
问：有没有比较好的经验提供给我们借鉴，怎么找到这个点？
彭璐：：做IT规划需要平衡，需要数字和实际情况做预计，很难给出“是”或“否”的答案。
李福娟：你这种情况我相信在很多大型企业都发生过，在你企业信息化发展过程中都会遇到这样的问题。一开始大家做信息化的时候，对大部分企业来说可能是先上财务系统，再上HR，然后做内部业务部门管理，之后做流程，是逐步的过程。九几年的时候，大家都没有整体的规划，考虑整体的架构和发展，只是需要什么建什么。对于大部分企业来说，可能已经得到了信息化给自己带来的益处，但是信息化发展到一定程度，我到底是换一个系统，推翻重来，还是缝缝补补好几年。你要做评估。
我建议有两种方法：第一，你有能力做，可以请你们的财务人员、IT人员做这样的分析。你觉得做得没有说服力可以请咨询顾问，比如说IBM、金蝶这样的服务咨询商，帮你们做决策，根据他们的想法做出自己的评估，我到底怎么样做是合适的。企业必须要算这笔帐，对这个应用系统需要维护几年，投入成本是多少，推翻的话，系统更新投入是多少。要算这笔帐，否则脑子里面总是一团浆糊不知道怎么做，算完了之后要知道怎么做，要怎么做，如何适应我以后的规划发展，项目应该怎么做，技术架构怎么走。先算帐再规划，再一步步实施。这样总会做好。
问：如果我们把现在的数据库推翻，金蝶现有工作流的处理能不能穿透应用，直接到底层做处理？
彭璐：理论上可以。要有一个前提，所有数据预先做好规划，它们相互之间是可以理解的，事实中基本很难达到。从你刚才的介绍来看，很多数据是孤立的，连格式都比较孤立。仅仅从数据上解决问题，有可能实现数据的一致，这需要服务构建起来。我认为，在现有信息格式表达上基本不可能。
毛新生：你让我想起我跟客户聊天说起，说中国IT是屡破屡立，屡立屡破。这个话不好，还是屡破屡建，你老兄遇到的问题不是你老兄独有的问题，世界上跟你一样处境的人非常多。怎么办？
有几种情况，第一，功能不够用，性能不好，业务人员用起来不满意。第二，用得情况挺好，想穿新衣服，把它跟别人集成起来。
要看怎么处理，前一种情况比较好办，大家认为它就是破罐子，摔就摔了，大家认为挺破就可以摔。到新的系统上做，都是容易做起来的。后一种情况是要和别的东西整合起来，变成流程，这时候就变成非常有趣、传统的话题。你除了应用时跟屏幕打交道之外没有别的办法，数据没有，协议没有，唯一有一个协议就是屏幕。怎么办？你其实有办法。
举一个例子，韩国有一个航空公司的东西挺古老，就是TPF，它是非常古老的实时操作系统，全球订票就使用它。它是用汇编语言写的应用，数据也存在主机上。我们一种做法拿着汇编的代码进行修改。另外一种做法是搭了一个桥，做了屏幕模拟协议，再用MQ给它引出来，要增加的就在J2EE上增加，然后把数据、协议引出来，变成服务。
国内客户有很多J2EE应用，开始除了用浏览器什么也看不了，但是也有数据库。我们用老的部门去应用它，但是在数据库上包出Web服务来，把数据拿出来，然后再把系统进行整合。这是可以的，虽然有一些局限性，但是处理得当就没有问题。他说我不光要数据，还要系统里面的功能。怎么办？还是一样，做屏幕模拟，点浏览器可以做模拟的，拿这个浏览器可以做安全、会话管理及用户操作，可以模拟做出规划管理。
还有一个是Windows VB写的客户端程度，我们也有类似的做法，这些做法比较定制化，如果本身系统是标准系统，比如说J2EE等，还需要花点力气，如果不花点力气，你们也知道，该破就要破了。
问：我们想把低下的丢掉，把中间的拿出来，但是可能不大好做。
主持人：非常感谢在座的朋友们，尊敬的客户们，也非常感谢台上的几位专家，今天下午的CIO专场就到此结束。
