编者按：兵熊熊一个，将熊熊一窝。项目经理如果没有大局观，项目组忙得昏天黑地，也难得成功。项目经理该如何培养更高的眼光，更强的处事技巧？亲爱的读者，也欢迎您来稿来电，联系本文编辑（MSN：bunnybunny505#hotmail.com  TEL：021-33680077*265），与更多的朋友分享您的经验。

　　【IT168 专稿】“三军易得，一将难求”，这话应用于项目运营过程，说明了领导即项目经理的重要性。企业管理软件的价格不断下降，98元的ERP都出来了，软件厂商的项目利润跟着下跌，项目经理的人选直接影响甚至决定了项目的成败。

　　项目经理在中国软件市场上偏年轻，另外一层意思也就是经验不足，造成市场上鱼目混珠的局面。笔者工作一年多后，负责一个项目时，对外也宣称是项目经理，多年后才发现当初的头街和自己的知识能力非常不匹配。

光懂技术和业务还不够

　　项目经理除了具有相匹配的技能经验和业务知识外，还需具备作为领导者的大局观。有两三年工作经验的人可能并不认同，以为自己是实战出身的，而项目经理强调的就是技能经验和管理协调规划。

　　大家是否注意到一个现象？这现象在北京、上海、广州特别明显，就是IT业中工作了四五年后的中高级人才，相当多担任过项目经理的人重新返校学习理论。那些书网络上都有，退一步说书店也有，为何回学校进修？因为，相当部分人本科时都没有认真学习。

　　笔者曾和十几个有这样经历的中高级人才聊过，发现他们返校的目的有两个：一是一纸文凭，二是提高自己看问题的眼光。用笔者的话来说，就是培养大局观——看待问题、分析问题、解决问题的大局观。

　　2003年底，笔者负责一个项目，手中没有可直接调用的资源，之前的不少模块都不被客户认可。笔者的同事出任此项目的项目经理，他脾气非常好，是公认的好好先生，技术和业务水平都在当时的笔者之上。

　　但他和客户在现场相处了一个月，竟然一个模块都没有得到首肯，反而被抱怨进度太慢。客户是垄断型的国营企业，态度不好，住宿办公条件差，提的需求多，又不断反复。项目组加班加点，客户还是抱怨不断，说好两个月后一期完成，结果一个模块都没有试运行。

　　公司后期顶不住压力，笔者被调去应急，做了两周多，把客户的一堆问题都解决了，客户给了比较高的口头评价。事后总结时，发现笔者同事不知什么原因，在项目推进过程中，竟然和客户一起陷于细节。客户不断提问题，于是不断修改代码，一星期下来累个半死，还是在做同一个模块。理由是这模块都没有做完，做其他的意义不大。