编者按:兵熊熊一个,将熊熊一窝。项目经理如果没有大局观,项目组忙得昏天黑地,也难得成功。项目经理该如何培养更高的眼光,更强的处事技巧?亲爱的读者,也欢迎您来稿来电,联系本文编辑(MSN:bunnybunny505#hotmail.com TEL:021-33680077*265),与更多的朋友分享您的经验。
【IT168 专稿】“三军易得,一将难求”,这话应用于项目运营过程,说明了领导即项目经理的重要性。企业管理软件的价格不断下降,98元的ERP都出来了,软件厂商的项目利润跟着下跌,项目经理的人选直接影响甚至决定了项目的成败。
项目经理在中国软件市场上偏年轻,另外一层意思也就是经验不足,造成市场上鱼目混珠的局面。笔者工作一年多后,负责一个项目时,对外也宣称是项目经理,多年后才发现当初的头街和自己的知识能力非常不匹配。
光懂技术和业务还不够
项目经理除了具有相匹配的技能经验和业务知识外,还需具备作为领导者的大局观。有两三年工作经验的人可能并不认同,以为自己是实战出身的,而项目经理强调的就是技能经验和管理协调规划。
大家是否注意到一个现象?这现象在北京、上海、广州特别明显,就是IT业中工作了四五年后的中高级人才,相当多担任过项目经理的人重新返校学习理论。那些书网络上都有,退一步说书店也有,为何回学校进修?因为,相当部分人本科时都没有认真学习。
笔者曾和十几个有这样经历的中高级人才聊过,发现他们返校的目的有两个:一是一纸文凭,二是提高自己看问题的眼光。用笔者的话来说,就是培养大局观——看待问题、分析问题、解决问题的大局观。
2003年底,笔者负责一个项目,手中没有可直接调用的资源,之前的不少模块都不被客户认可。笔者的同事出任此项目的项目经理,他脾气非常好,是公认的好好先生,技术和业务水平都在当时的笔者之上。
但他和客户在现场相处了一个月,竟然一个模块都没有得到首肯,反而被抱怨进度太慢。客户是垄断型的国营企业,态度不好,住宿办公条件差,提的需求多,又不断反复。项目组加班加点,客户还是抱怨不断,说好两个月后一期完成,结果一个模块都没有试运行。
公司后期顶不住压力,笔者被调去应急,做了两周多,把客户的一堆问题都解决了,客户给了比较高的口头评价。事后总结时,发现笔者同事不知什么原因,在项目推进过程中,竟然和客户一起陷于细节。客户不断提问题,于是不断修改代码,一星期下来累个半死,还是在做同一个模块。理由是这模块都没有做完,做其他的意义不大。