2006年11月中旬，佳通轮胎集团物流部工作人员在上海港将一批轮胎装箱发货，客户是美国某汽车制造公司。这家汽车制造公司刚与佳通轮胎美国办事处签订合约，希望货品能在2007年1月20号之前到达。
　　但是事与愿违，因为天气发生变化，船期比预定时间要晚两天。幸好，每只轮胎上都贴有条形码，这些条形码可以将轮胎在运输过程中的所有信息反馈给佳通轮胎上海总部，因为佳通轮胎集团的IT系统已实现在统一平台运作，所以美国销售部人员也能看到相关的信息。他们将这一情况及时反馈给这家汽车制造公司，并从美国佳通轮胎其他零售商那里紧急调过来几十条轮胎以备客户使用。这样，销售部不仅没有被客户抱怨，反而因巧妙的处理了这一危机事件受到用户的信任。
　　在整个过程中，信息的及时反馈起到了关键作用，这一切最主要的原因是佳通轮胎集团实现了IT系统的整合。整个集团的IT系统都是在一个平台上运作，这样很容易使信息在第一时间传递到佳通总部以及位于不同区域的分公司。

向IT整合看齐

　　“与其他一些跨国、跨地区经营的集团相比，佳通在信息化过程中有一个较大优势，一开始，IT系统就在以ERP为中心的统一平台上运行。”佳通轮胎CIO黄加雄提到自己正在指挥的IT系统时，禁不住地要自豪一番。黄加雄是在2005年来到佳通工作的，之前他曾经在许多跨国企业从事信息化工作。“很多跨国企业的信息化都是先建设，直到由于IT系统的分散难以继续支撑企业业务发展时，才进行系统的整合，这样整合起来工作难度很大，且容易使业务滞后。佳通正好是反过来的，这样后续工作开展起来就顺手的多。”黄加雄如是说。
　　1993年，新加坡佳通集团在安徽合肥成立了第一家轮胎厂。到2001年，处于业务转型期的佳通轮胎亟需借助信息技术手段推动业务进一步发展，于是开始在安徽合肥厂实施ORALCE的ERP系统。之前，合肥工厂使用的都是一些小的财务系统，这些系统之间没法实现对接，这也就使得企业领导层很难及时获取自己所需的信息，致使业务开展过程中阻力重重。
　　“在ERP系统最开始推进的过程中，我们遇到了重重阻力，因为一套新系统的上马其实是在改变人们的传统观念。财务又是一个非常特殊的部门，因为它有两套帐，这样工作开展过程中自然面临的挑战更多。”在佳通工作十年、见证合肥厂整个ERP搭建过程的信息部基础设施主管魏兵说。
　　为了成功实现ERP的搭建，信息部专门成立了一个ERP项目组，然后每个业务部门又抽出一名业务骨干参与到项目小组里。这样，在一开始搭建系统时，信息部门便充分了解了业务部门的需求，并在系统里将他们这些需求一一体现出来。通过直接与业务挂钩的方式，经过一年时间，合肥厂的ERP系统终于实施完成。
　　合肥厂ERP的成功实施起了很好的示范作用。借鉴合肥厂的成功经验，2002年，福建莆田厂也成功搭建了ERP系统。2002年到2003年，是佳通轮胎业务快速扩张期，因为在两年时间内，佳通轮胎相继收购了重庆、银川和桦林三地的几家国有轮胎工厂。收购完毕后，用佳通现有的ERP系统整合这些工厂原有的ERP系统就被提上了日程。魏兵说：“一方面，这些企业都是传统的国企，体制已经远远落后于现代企业制度，需要通过搭建新的IT系统改善人们的观念，为它们注入新鲜血液；另一方面，总部领导也希望能够及时了解到各个分厂的生产、销售和物流方面的信息，要实现信息的畅通，必须采用统一的IT系统平台，这就是ORACLE的ERP系统。”
　　这样，信息部又成立了三个ERP项目小组，分别进驻这几家刚被收购的分厂。通过和业务部门进行有效沟通与合作，经过半年时间，这几家分厂ERP替换业务顺利完成。
　　虽然各个分厂都搭建了ORACLE的ERP系统，但是这些系统是分散的，独立运作，总部与分厂之间、分厂与分厂之间、各个部门之间，不能实现信息的互通有无。黄加雄说：“当时，数据库的分散运作已不能实现公司对数据库进行统一管理的需求。”因为一批轮胎出厂，它们要卖到全国分散的40——50个销售中心，这就需要一个整合的平台让信息流通更加顺畅，实现从前端原材料的采购到后端售后服务的信息流动的一条龙。
　　于是2005年下半年开始，各个分厂之间ERP的整合工作开始了，经过半年多的时间，整合工作完毕。2006年7月，佳通轮胎中国总部从繁华的上海淮海路搬到位于郊区的长宁区，并在合作伙伴的帮助下，搭建了新数据中心。这样，佳通轮胎所有分厂的ERP实现了在统一平台上运作。