2006年11月中旬，佳通轮胎集团物流部工作人员在上海港将一批轮胎装箱发货，客户是美国某汽车制造公司。这家汽车制造公司刚与佳通轮胎美国办事处签订合约，希望货品能在2007年1月20号之前到达。
　　但是事与愿违，因为天气发生变化，船期比预定时间要晚两天。幸好，每只轮胎上都贴有条形码，这些条形码可以将轮胎在运输过程中的所有信息反馈给佳通轮胎上海总部，因为佳通轮胎集团的IT系统已实现在统一平台运作，所以美国销售部人员也能看到相关的信息。他们将这一情况及时反馈给这家汽车制造公司，并从美国佳通轮胎其他零售商那里紧急调过来几十条轮胎以备客户使用。这样，销售部不仅没有被客户抱怨，反而因巧妙的处理了这一危机事件受到用户的信任。
　　在整个过程中，信息的及时反馈起到了关键作用，这一切最主要的原因是佳通轮胎集团实现了IT系统的整合。整个集团的IT系统都是在一个平台上运作，这样很容易使信息在第一时间传递到佳通总部以及位于不同区域的分公司。

向IT整合看齐

　　“与其他一些跨国、跨地区经营的集团相比，佳通在信息化过程中有一个较大优势，一开始，IT系统就在以ERP为中心的统一平台上运行。”佳通轮胎CIO黄加雄提到自己正在指挥的IT系统时，禁不住地要自豪一番。黄加雄是在2005年来到佳通工作的，之前他曾经在许多跨国企业从事信息化工作。“很多跨国企业的信息化都是先建设，直到由于IT系统的分散难以继续支撑企业业务发展时，才进行系统的整合，这样整合起来工作难度很大，且容易使业务滞后。佳通正好是反过来的，这样后续工作开展起来就顺手的多。”黄加雄如是说。
　　1993年，新加坡佳通集团在安徽合肥成立了第一家轮胎厂。到2001年，处于业务转型期的佳通轮胎亟需借助信息技术手段推动业务进一步发展，于是开始在安徽合肥厂实施ORALCE的ERP系统。之前，合肥工厂使用的都是一些小的财务系统，这些系统之间没法实现对接，这也就使得企业领导层很难及时获取自己所需的信息，致使业务开展过程中阻力重重。
　　“在ERP系统最开始推进的过程中，我们遇到了重重阻力，因为一套新系统的上马其实是在改变人们的传统观念。财务又是一个非常特殊的部门，因为它有两套帐，这样工作开展过程中自然面临的挑战更多。”在佳通工作十年、见证合肥厂整个ERP搭建过程的信息部基础设施主管魏兵说。
　　为了成功实现ERP的搭建，信息部专门成立了一个ERP项目组，然后每个业务部门又抽出一名业务骨干参与到项目小组里。这样，在一开始搭建系统时，信息部门便充分了解了业务部门的需求，并在系统里将他们这些需求一一体现出来。通过直接与业务挂钩的方式，经过一年时间，合肥厂的ERP系统终于实施完成。
　　合肥厂ERP的成功实施起了很好的示范作用。借鉴合肥厂的成功经验，2002年，福建莆田厂也成功搭建了ERP系统。2002年到2003年，是佳通轮胎业务快速扩张期，因为在两年时间内，佳通轮胎相继收购了重庆、银川和桦林三地的几家国有轮胎工厂。收购完毕后，用佳通现有的ERP系统整合这些工厂原有的ERP系统就被提上了日程。魏兵说：“一方面，这些企业都是传统的国企，体制已经远远落后于现代企业制度，需要通过搭建新的IT系统改善人们的观念，为它们注入新鲜血液；另一方面，总部领导也希望能够及时了解到各个分厂的生产、销售和物流方面的信息，要实现信息的畅通，必须采用统一的IT系统平台，这就是ORACLE的ERP系统。”
　　这样，信息部又成立了三个ERP项目小组，分别进驻这几家刚被收购的分厂。通过和业务部门进行有效沟通与合作，经过半年时间，这几家分厂ERP替换业务顺利完成。
　　虽然各个分厂都搭建了ORACLE的ERP系统，但是这些系统是分散的，独立运作，总部与分厂之间、分厂与分厂之间、各个部门之间，不能实现信息的互通有无。黄加雄说：“当时，数据库的分散运作已不能实现公司对数据库进行统一管理的需求。”因为一批轮胎出厂，它们要卖到全国分散的40——50个销售中心，这就需要一个整合的平台让信息流通更加顺畅，实现从前端原材料的采购到后端售后服务的信息流动的一条龙。
　　于是2005年下半年开始，各个分厂之间ERP的整合工作开始了，经过半年多的时间，整合工作完毕。2006年7月，佳通轮胎中国总部从繁华的上海淮海路搬到位于郊区的长宁区，并在合作伙伴的帮助下，搭建了新数据中心。这样，佳通轮胎所有分厂的ERP实现了在统一平台上运作。

机会源于畅通

　　“我觉得IT就是提供信息，而且是准确、快速的提供信息，让所有员工都能够根据自己掌握的信息做出准确判断。”这是黄加雄对IT本质的认识，在他看来，IT最大的功能就是及时准确的为业务部门提供信息，实现信息的自由流动，从而能够为业务部门创造更多机会。而IT系统实现在统一平台上运作后，佳通轮胎在生产、物流、销售各个环节的信息流也变得更加顺畅。
　　黄加雄向记者介绍，在佳通，各个业务部门都有自己的信息需求。对主管生产的经理来说，他们最关心的事情是生产的轮胎是否能达标、库存状况怎么样、产品出库情况怎么样？现有的产能是否在生产中能够全部用上？而对于前端销售员来说，他们的关注点主要放在轮胎的销售情况如何，比如客户所需要的各种规格和型号的产品公司是不是在生产？订单下了之后客户是否已经付款？货品能否按预和客户预约的时间到达？而公司总部领导最希望能够及时抓取各个分厂的销售、物流等相关信息，以了解公司的整体运转情况。而统一的IT平台使这些部门获得自己所需的信息变得越来越方便和快捷。   
　　借助于统一的IT系统，很多复杂工作开展起来相对来说容易很多。在轮胎行业，串货是一种非常普遍的现象。所谓串货，是指在针对个人用户市场的替换业务中，轮胎在零售市场销售终端的价格不能实现统一，非常混乱，这也成为整个轮胎行业的一种弊病。借助于统一的IT系统平台，佳通轮胎有效规避了这一弊病。
　　在佳通轮胎，轮胎价格，包括促销活动中的折扣等，由总部统一制定。在具体执行过程中，佳通轮胎的46个销售中心也已经纳入到公司统一的ERP平台上，这样公司总部可以通过系统设置对轮胎价格进行统一监控和调整，从而防止了串货行为发生。
　　2004年和2006年，信息部又相继上马了条形码系统和PDM系统。在每一个轮胎上贴上一个条形码，这样它就可以追踪整个轮胎的分布周期，从轮胎最初的生产过程到最后在销售点的销售过程，包括轮胎的生产工厂、生产时间、入库时间、出库时间、客户及销售价格等，条形码都能够迅速识别；PDM是研发、技术和生产领域的一个系统，它可以有效收集并整理资料，集中统一轮胎的编号和规格。因为它们与ERP系统成功实现了对接，所以它们收集到的所有数据可以很便捷地传到ERP系统，从而使业务部门很容易掌握一只轮胎从研发、生产、销售甚至消费者理赔等所需的各方面的信息。

打通部门信息壁垒

　　“对我们来说，只为每个业务部门单方面提供信息是不够的，我们还需要通过进一步优化IT系统的整合，使相关信息可以被跨部门的工作人员看到，这也是我们2007年工作的一个重点。”提到2007年的工作，黄加雄已把IT系统的进一步整合列入工作规划的重点。
　　现在，佳通的IT系统虽然实现了在一个平台上运作，但是并没有实现部门之间信息的互通有无。这远没有达到黄加雄所提倡的信息自由流通的目标，他所希望看到的是IT能够在整个企业内部宛若游龙般的流通。
 　　在具体业务开展过程中，每个企业都会碰到各种问题，佳通轮胎也不例外，理赔就是佳通遇到的比较头疼的问题。毕竟，客户提出理赔不是光彩的事情，这说明产品的质量存在严重问题。一般来说，客户理赔是向公司的销售部门提出，但产品出现问题却可能是在研发或生产环节。要想找出问题的根源，必须把销售前端收集到的相关数据返回工厂里，这样工厂就能够很快知道轮胎到底是哪里出了问题，是原材料、规格还是员工的操作过程出现了失误。这时，信息的顺利流通就变得更为重要，因为只有将理赔的相关信息从销售前端传递到其他部门相关负责人的手上，了解出问题的环节，才能对症下药。
　　信息系统整合之后，另外一个比较严峻的挑战摆在了黄加雄面前，这就是数据的安全性问题。黄加雄认为：“IT系统整合完毕后，现在我们比较关心的是这些数据的安全性，对我们来说，让合适的人在合适的时间看到合适的信息非常重要。”对于佳通来说，有一些信息特别关键，属于企业的商业机密，比如财务数据、价格、客户资料还有轮胎的一些配方等。现在，这些信息都已保存在新数据中心上，黄加雄称它们为信息资产。在他看来，目前佳通轮胎虽然实现了IT整合，也确实提高了信息流通的快速和高效。但是随之而来的安全问题也不容忽视，因为这些信息资产都存在以ERP为核心的统一平台上，所以通过必要的安全措施保证整个IT系统的安全性已经刻不容缓。
　　“了解业务，跟着业务跑，然后评估现有的IT技术，看怎样通过合适的途径使它们发挥最大功能推动业务发展，我觉得这就是创新。”带着自己的理念，黄加雄步伐稳健地奔驰在佳通轮胎IT建设之路上。 （CIO  Insight ）