编者按：亲爱的读者，欢迎您来稿来电，联系本文编辑（MSN：bunnybunny505#hotmail.com  TEL：021-33680077*265），与更多的朋友分享您的经验。

　　【IT168 专稿】笔者工作7年以来，主持了20多个项目，其中近10个都是烂摊子项目，也都通过了验收。回想之前的项目运作，除了项目经验和团队的配合外，还有更重要的一个环节，因为不属于项目管理过程，所以反而有些忽略，就是项目进场前的准备工作。

　　进场前的准备工作，虽不敢说运筹帷幄之间，决胜千里之外，但重要性却不容忽视。如果你出任项目经理后，根本不知道或不重视客户的情况和需求，很难说你主持的这个项目会获得客户的好评，让领导满意，让同事信任和拥戴。

　　笔者结合自己的经验谈谈，项目经理在项目进场前，主持准备工作的二个观点、三个方面、四个准备。

　　项目经理应时刻记住自己的两个观点：

　　①了解项目的目标。即项目要做成什么样子，做到什么程度，什么时候要完成程序开发，什么时候要主持验收，极力避免理论化与追求完美。公司的目标就是赚钱，千万不要忘了这个最根本的观点。

　　虽然这是非常简单的道理，但在现实工作中，无数项目经理前赴后继地犯着同样低级的错误，让自己和下属成了炮灰，也让公司损失不少，项目有时更是进入泥摊，欲罢不能。这类简单错误还常发生在高学历的项目经理身上。

　　笔者一同事，研究生毕业，出任一项目经理。合同上签的是半年内完成部署实施，结果项目组进场9个月了，一个模块都没有让客户试运行通过，项目经理还在不断提项目产品化、业务通用化、管理标准化、业务流程化。

　　项目组成员背后对项目经理指责颇多，高级人才被叫成了“糕级人才”。公司只好为这样的项目买单，如果公司的管理者认为这是正常现象或非人力因素，那说明这公司领导的学费还没有交够。

　　②尽可能多地了解主要客户的资料，了解他们对项目的目标、态度和责任。

　　笔者之前出任一个危机项目的项目经理，之所以称为危机项目，是因为这个项目被拖了近一年，公司的二号人物去现场调节关系时，被客户当众威胁要去法院上告。公司连续派了两组人马进现场，最后都以失败告终，最后连现场做维护的同事都被客户给赶走了。

　　笔者正好忙完一个项目回到公司，就被派去顶缺，希望笔者能挺住压力，维持一段时间，让团队有时间处理这烂摊子。当时公司的二号人物正好和笔者在一起，笔者就向他了解整个项目的起因和过程、客户的资料和情况。

　　其中一个非常有价值的信息就是，客户的项目负责人是公司领导为了培养他，给他机会负责信息化，希望他这个项目取得好成绩后提升他，结果我们把这项目给搞砸了，他没少挨批，你说他能不火大？

　　笔者带着项目组人员进场，一开始客户对我们理都不理，但两周后我们和客户的关系开始缓和；一个月后，双方关系非常融洽；一个半月后，客户帮着我们将项目验收了。客户对我们的评价也很高。要谈成功的因素，其实也就是那简单的大家都知道的几句话。