如何判断陷入困境项目能否继续？

　　对于林兴来说，终止他亲自争取来的项目是件极不情愿的事。林兴的观点是除非出现下面三种情况，否则他都会尽一切可能将项目进行下去：第一种，正在实施的系统供应商倒闭，产品没有了后续支持和服务。第二种，选择的产品发现严重的缺陷或瑕疵。第三种，公司发生生存危机。

　　此时，原考虑资金压力过大坚决要求终止项目的CFO放松了口气。他强调，在讨论终止还是继续之前，一定弄清这样的前提，即正在实施的eHR项目出现了什么问题，以免投入更多资金之后，项目还是要被叫停。

　　怎么判断陷入困境的项目是否还能继续下去？经过几个通宵的会议讨论，CIO林兴提出从这几个方面来判断：

　　（1）项目是否有一个合理的、明确的、可以衡量的目标。目标不明确，或者目标过于理想化都会导致项目的失败。

　　当初CIO林兴就是在项目规划时为了争取高层对eHR项目的支持，故意夸大项目效果和投资回报率，回避了项目的风险。另一方面，当初对人力资源管理的理解也过于理想化。随着人力资源管理理论的发展，不断出现一些新的理念，例如审批流程、素质模型、全员绩效等。美亚公司被这些理念所迷惑，不管是否理解，就将这些都加入了eHR项目。同事，在这个阶段，eHR 软件厂商也将eHR 目标制定得无所不能，将所有能够想到的好东西不管现实不现实、适用不适用都写到了方案中。

　　等到项目进行了一多半，种种问题出现了。由于期望值过高造成实际效果的极度反差，使用户对eHR的信心倍受打击。高层没有看到期望的结果，从而让eHR项目评估效果非常差。在各种因素下，才让现在eHR项目最终的结果陷入困境。

　　（2）最大的问题不是在于规划，而是在于规划的执行上。

　　美亚公司eHR项目组在开始项目时，经常将重点放在技术上，而忽视了基本的业务规划方法。林兴总结eHR的失败，提到3P：人员（people）,流程（process）和策略（politics）。eHR项目失败的70％都是因为这些因素没有处理好。回首eHR项目，发现美亚公司强调的是对技术的跟进，项目实施过程中更多的关注在操作培训上，对于人员、流程和策略都鲜有涉及，实施效果不佳自然不可避免。

　　（3）人员是否配合。

　　在项目实施当中，经常出现业务部门抱怨项目实施人员不理解需求，拼命拒绝需求等情况，而项目实施人员则抱怨业务部门人员挑剔，不肯配合等等。在开会时相互指责，矛盾越来越激烈，不欢而散。

　　eHR项目在实施过程中，还牵涉到各业务部门利益的调整和重新划分，这时中层管理层配合与否非常关键。同时中层的态度也会左右其部门员工的参与程度。eHR项目的成功，首先必须是最终用户的成功应用，没有最终用户的全力参与，再好的系统也无法发挥作用，项目实施也就谈不上成功了。

　　（4）项目的人员配置是否合理。

　　项目负责人是一个项目的领头人，项目负责人是否称职对项目成功与否起着至关重要的影响。一个合格的项目负责人不仅需要有良好的技术技能，同时也需要拥有良好的业务和领导技能。这样才能与各方面的沟通，以及项目控制中游刃有余。

　　另外，美亚公司eHR项目的失败还在于项目核心人员的流失。这部分人员的稳定性关系到项目的生死，而美亚公司在没有办法控制人员流失的时候，也没有建立起完备的后备人选机制。

　　（5）项目是否有足够的资金支持。

　　俗话说，巧妇难为无米之炊。当eHR项目缺少了资金支持时，实施时就会断断续续，严重时只能停掉。