主持人黄培：移动商务和RFID在中国企业中能广泛普及吗？还有哪些瓶颈问题？可以说，越来越多的移动的设备，给我们的管理带来新的便利，我们设想一下，一个企业老总要签一个单据，按一个键就可以，这是多么快捷啊。但是移动商务目前有什么障碍，现在请龚总谈一下。

   　 龚伟豪： 现在说到移动商务的时候，中国的移动发展是最快的，现在在中国移动通讯的普及率很高，移动通讯发展对业务方面的影响越来越大，我认为，移动通讯有很多好的东西，是从用户的角度讲，有很多新的基础、新的技术发展得比较快。

  　  移动商务我们公司也做这方面的业务。我觉得移动商务可以给我们带来的就是，它使得系统的反应速度更加快速，以往我们做事情必须在电脑上才可以做，移动商务可以让我们在没有计算机的时候，效率更加高。比如企业出售快速消费品，卖出一台以后，通过移动商务和RFID可以把产品的代码快速反应到生产商，这样的话，就使后端管理和前端管理结合起来。总的来说，就是没有计算机的情况也可以做商务。

    　主持人黄培：前段时间我们去福建一个做面包的企业，通过使用移动商务，企业的老板现在已经不用每天跑来跑去，都可以对企业的生产情况一目了然。

    徐晓飞：我觉得，移动商务在中国发展很快，中国的短信量很大，可能是我们中国人一种生活和工作方式，比如有一些企业一把手不是很喜欢看计算机，看手机比较好。

    　还有就是刚才说的销售情况移动统计以及快速消费品的快速反应以及物流的跟踪可以带来高效的物流跟踪。我想，国内移动的发展会比国际更加快。

    　主持人黄培：第五个问题是生产制造管理在ERP应有当中处于什么地位？

  　  缪青：我接触过不同的企业，根本性的有两个问题，一在整个生产管理当中，流程是不是达到效益最高，效益最高的话，成本是否是最低，企业需要知道生产各个环节当中，成本结构如何？例如接到一个定单，需要马上知道这批货是否可以赚钱，成本到底如何？如果成本核算稍微差一点的话，利润就难以计算了。二是快速反应的问题，企业拿到一个定单，什么时候可以交货？是否可以按照客户的计划交货，其实很多企业还是采用传统的加班加点交货方式。如果一个制造业企业没有生产管理系统，那么，企业就难以做到很好的管理了。

    　刘传信：企业的管理包括物流，流程需要优化，现在目前现实的情况来说，不但把整个企业的人，和钱管理得更好，对全球客户，供应商也需要管理得更好，也需要和他们发展关系。
    对外的话，不同的伙伴，不同的客户管理，发展也不同，因此，ERP在现在的话，深度比以前运用更加广泛。

    　主持人黄培：现在的时间不多，下来请大家再谈多一点。

    　邓光平： 其实刚才大家也讲了，生产管理也好，其它方面的管理也好，它们都只是我们企业管理当中很小的一个部分。其实我在做项目过程中，有很多企业把生产管理当做核心竞争能力来实施，这部分实施的时候，一定要把这部分作为重点，但是有些时候有些企业是以研发和营销为主的，企业生产是外包的，但我们在选型的时候，如果一定要做到生产管理，这时不仅仅要考虑生产管理，而要考虑企业的整个管理，现在对企业而言，社会分工越来越细，企业之间的联合合作也越来越多，而不是像原来的一样，一个时候什么都做，这是不可能的。生产管理作为企业管理当中很重要的一部分，我想提醒大家一下，我们在实施生产管理的时候，一定要考虑周全，作为管理的一部分，非常重要，一定要涵盖在管理模式上。

    　徐晓飞： 从技术角度，ERP的管理是以满足交货期为最大核心，交货期展开企业资源计划的管理，这中间的主线是生产管理，如果说对于制造性的企业，没有生产管理，你上一个非常漂亮的ERP，这没人信，对于其它的我不加评判。生产管理，是制造业企业ERP中非常重要的一部分，企业不一定一上来就啃这个骨头，因为企业的物料和数据不一定准备的非常好。只有生产管理和其他模块集中在一起的时候，才能说企业基本上实现了ERP。

    　主持人黄培：  我们讨论最后一个问题。我想也是在座的企业也非常关注的问题，企业如何做好ERP的效益分析，尤其是实施完ERP后的效益分析？我们先请崔总。我们提供ERP的介绍，你一定有相应的方案。

    　崔志立：我是ERP之外的OERP，我搞ERP是很多年前的事情，那时候还不叫ERP。我提一点意见，每个企业都要有一个评估参数，非常重要。但每一个企业可能都不同，要评估，参数以及优先级是最重要的。在这方面，我们有一些经验：哪一些对企业战略性意义是最重要的，把这部分评估出来，我们叫流程优先级的工具，让客户去选，挑选哪些流程是最重要，对企业战略性的影响最大，把它优先级定出来，选择12345，我们先做这些重要的流程，然后企业再选，这非常重要，企业一定要在部署之前订下来，把每个数据量化，把这些流程搞出来以后，例如我的目标审批，以前这个流程需要二周，但是企业的目标是三天完成，这个要优先订下来，也要把它流程化，这是我提的一些意见。

    　刘传信：其实ERP的效益分几个方面，第一个管理层的效益，第二个是具体功能的效益，管理上有两点特别重要，第一个是流程，其实企业在做ERP以后有没有出流程方面的报告，这个是最重要的，企业有了流程以后，每个企业中的每个人、每个岗位都有一个基础的数，我们根据流程，考核企业员工有没有做到每个岗位管理的考核要求，所以，做ERP非常重要，一是个流程，第二个考核表，另外还有一些具体的指标，比如说企业在实施ERP以前，企业做一个调查，实施之后提高了多少，交货的准确率多少，这种指标大概有30-40项，其实这些指标是可以量化的，对于很多企业说，目前还没有量化这些指标。所以我觉得效益表现在这几方面，一个是管理上，一个是功能上。

    　主持人黄培：我们有请徐老师谈一谈。

    　徐晓飞：ERP是一个工程，实施之后，从企业的领导人到项目的负责人，应该对ERP的效益有所预计。实施完之后，对投入的ERP产品做评估，一个是树立大家的信心，从上到下的信心，然后能明明白白的知道ERP带来哪些硬性和软性的效益。从硬性上看，经济效益，单位成本的降低，物料的周转率；从软性方面上看，人在流程中的岗位责任是不是更加明细；另外还有一个就是管理的效率是不是提高了？整个组织机构的效率是不是提高了？在ERP应用的整段时间，对其预期企业要有一个预估，在第一、二年ERP的效率，未来几年的效益。我觉得ERP的投入产出是可以核算的，如果不合算企业就会对ERP在促进企业发展、提高企业的竞争力方面有争执了。应该看到ERP工程不是一次性，不能靠一次ERP来改变整个企业的形象，它是一个循序渐进的过程，企业对ERP效益的分析是比较重要，一个是要清清楚楚地知道ERP给企业带来的效益，更重要的是树立上上下下实施ERP的决心。

    　主持人黄培：非常感谢各位嘉宾，现场讨论到这里。谢谢大家！(E-works)