主持人黄培：我们下面进入现场讨论，我们有请各位嘉宾。 实际上很多的嘉宾谈到了ERP运用过程中存在的技术上的问题、选型的问题，现在我们进行互动。第一个问题是广东的民营企业很多，民营企业ERP与国有企业外资企业有何不同特点？对这样的企业实施ERP有什么建议？

现场讨论

    　缪青： 希望能够抛砖引玉。我觉得国内企业和国外企业事实上二者ERP开始的诉求就不一样，之后实施的方法也不相同，国外的厂商实施ERP只是将它现有的管理思想管理方式输出。他已经有成型的管理思路管理思想，ERP只是一个工具，能够帮助他很快的导入。对于国内的大部分企业来说，首先是一个消化和理解吸收的过程，是不适合，怎么来运用，我通过ERP的实施，达到管理上的目标，另外一个很多国际厂商这方面是做得不够的，实际上照搬国外的管理，造成了很多企业失败，实施ERP的诉求不一样，希望达成的目标也不一样。这个不一样，牵涉很多的方面，包括管理方法的提升，包括文化上的冲突，都不一样，现在我就起一个头。

    　龚伟豪：世界上有很多ERP软件开发商，有很多好的方面可以参考、可以借鉴，但中国要根据自己的特色，在我们整个企业的发展中优化具有中国特色的体系，使其符合中国本身的文化。同时一定要发挥、而且开放自己，因为我们不仅仅要做一个企业，而是要做整个市场，将来的发展不单纯的是中国，软件开发商要趋向国际化，国外很多的企业在讲ERP理念的时候是比较熟悉的，在国内方面，对ERP的理念还不是很熟悉，但中国学得很快，中国企业对知识理解得很快。对于中国将来的发展，整个业务和政策速度应该要比国外的快一些，在整个实施方面，中国的民营企业有很多还是做得比较成功的。

    　主持人黄培：第二个问题，现在有两个说法，ERP是一个管理工具，很多企业认为其只是一个工具、是一个软件，还有一中企业持不同的观点，认为ERP确实可带来管理变革。实际上我们很多ERP专家在讲，ERP厂商也在谈，一定要实施ERP，关于这个问题很多争论，关于ERP是一个管理工具，还是变革的手段？我们下面听一下各位嘉宾的意见。

    　邓光平：首先谢谢大家，我想作为ERP来讲，说法有很多，在刚开始时候，是作为管理的工具，但是管理的工具你怎么去用它？用它做什么？我认为一个未来的ERP，它除了做工具以外，真正做到的是让它的管理思想模式理论来指导我们企业，把我们企业的管理提高。谈到管理，我们觉得有点空。举个例子，我们公司在帮一个企业实施ERP，当给企业实施销售模块完成以后，就对销售的人员说，你可以录单，不可以改单，要谁改呢，要找组长改，当时，企业有200多的录单人员，大家都觉得不太合理，但这个项目的项目经理是一个新加坡人，他的观点不一样：“我们的管理是什么？是从细处做起，每个人做到最好”，后来制定了一个制度：第一个月每个人只能错10次，错一次扣100块钱；第二个月有5次机会，每错一次扣50块钱；第三个月有2次机会，每错一次扣20块钱。后来实施之后，没有用三个月，三个星期都不到。然后我再去看的时候，录单员录单之后，一定会跟你确认：“先生：你买的是什么东西？”对了，因为错一次100块钱，对录单人员还是不少的一笔钱。你说它是一个管理的模式也没错，它把管理提升上来，这就是，这只是从细处讲，从大处来讲，从流程讲也好，所以我认为它本身作为工具，但是我们企业应该运用到管理中，变革我们的管理，提升我们的管理，这才是我对ERP的理解。

   　 崔志立：我参加了两届大会，我从流程关系方面的思路谈，ERP不是一个简单的管理工具，这个工具里面，包括很多的管理理念，先进的管理理念。比如我提到的互相依存的生态系统的管理理念，提到的企业做主导的管理理念。所以，这个工具里面，大家看的是内涵，是支撑这个工具的非常先进、非常新的一些管理理念。

    　徐晓飞：ERP可以看作一个以软件为载体引入的一种管理模式和思想，我把ERP称为一个ERP工程，是要靠软件的形式固化下来，对一个企业实施ERP，只有一把手重视的时候才可以成功，如果没有一把手的支持，我们可以先做局部的。同时这个工程是一个不断完善的过程。

    　刘传信： 对于国有企业，民营企业，外资企业管理的基础不一样，所以ERP带来的效益和方法不一样。ERP的技术薄弱，可能一开始只是一个工作的工具，对于国有企业，如果大规模推行ERP，会遇到一些的难度，如果把ERP变成一个推动改革的工具，可能会失败，民营企业如果推动ERP管理模式，是一种阶梯式的。对于外资来说，采用ERP的方法，因为外资企业有比较好的管理模式，我想，外资比较容易推广ERP的管理模式。

    　主持人黄培：第三个问题：应用基于SOA的ERP对制造业企业有哪些影响？大家知道，SOA对大多数人来说是时髦的词语，大家也不是很清楚，今天也请几个专家给大家解释一下，到底应用SOA的ERP对制造业有哪些价值？先请龚总谈一谈。

  　  奉继承：我们现在做一件事情有相对性和绝对性，如果想ERP马上成功，是不可能的。现在企业里面，我认为，任何一个管理变革，都是循序渐进的。ERP是一个单序的流程，通过这个流程，把管理优化。其实是SOA是一个思想，它可以和ERP进行一个很好的结合。另一方面，SOA是部署的模式，可以通过一种标准的模式，使用统一标准、统一方式。这对整个软件行业将是一个很大结构上的提升。   

   　 徐晓飞：其实我理解，SOA变热的原因，是应用服务的动态变化系统，企业应用系统之后，客户也需要提供服务，这要求支持系统的平台也要变化，为了很好的支持变化，就提出一种比较方便从服务业务到软件动态变化，大家一起做，这样的话，可以很好的支持上层业务的变化。

    　如何支持企业的服务业务，这是出现SOA的原因。

　　主持人黄培：移动商务和RFID在中国企业中能广泛普及吗？还有哪些瓶颈问题？可以说，越来越多的移动的设备，给我们的管理带来新的便利，我们设想一下，一个企业老总要签一个单据，按一个键就可以，这是多么快捷啊。但是移动商务目前有什么障碍，现在请龚总谈一下。

   　 龚伟豪： 现在说到移动商务的时候，中国的移动发展是最快的，现在在中国移动通讯的普及率很高，移动通讯发展对业务方面的影响越来越大，我认为，移动通讯有很多好的东西，是从用户的角度讲，有很多新的基础、新的技术发展得比较快。

  　  移动商务我们公司也做这方面的业务。我觉得移动商务可以给我们带来的就是，它使得系统的反应速度更加快速，以往我们做事情必须在电脑上才可以做，移动商务可以让我们在没有计算机的时候，效率更加高。比如企业出售快速消费品，卖出一台以后，通过移动商务和RFID可以把产品的代码快速反应到生产商，这样的话，就使后端管理和前端管理结合起来。总的来说，就是没有计算机的情况也可以做商务。

    　主持人黄培：前段时间我们去福建一个做面包的企业，通过使用移动商务，企业的老板现在已经不用每天跑来跑去，都可以对企业的生产情况一目了然。

    徐晓飞：我觉得，移动商务在中国发展很快，中国的短信量很大，可能是我们中国人一种生活和工作方式，比如有一些企业一把手不是很喜欢看计算机，看手机比较好。

    　还有就是刚才说的销售情况移动统计以及快速消费品的快速反应以及物流的跟踪可以带来高效的物流跟踪。我想，国内移动的发展会比国际更加快。

    　主持人黄培：第五个问题是生产制造管理在ERP应有当中处于什么地位？

  　  缪青：我接触过不同的企业，根本性的有两个问题，一在整个生产管理当中，流程是不是达到效益最高，效益最高的话，成本是否是最低，企业需要知道生产各个环节当中，成本结构如何？例如接到一个定单，需要马上知道这批货是否可以赚钱，成本到底如何？如果成本核算稍微差一点的话，利润就难以计算了。二是快速反应的问题，企业拿到一个定单，什么时候可以交货？是否可以按照客户的计划交货，其实很多企业还是采用传统的加班加点交货方式。如果一个制造业企业没有生产管理系统，那么，企业就难以做到很好的管理了。

    　刘传信：企业的管理包括物流，流程需要优化，现在目前现实的情况来说，不但把整个企业的人，和钱管理得更好，对全球客户，供应商也需要管理得更好，也需要和他们发展关系。
    对外的话，不同的伙伴，不同的客户管理，发展也不同，因此，ERP在现在的话，深度比以前运用更加广泛。

    　主持人黄培：现在的时间不多，下来请大家再谈多一点。

    　邓光平： 其实刚才大家也讲了，生产管理也好，其它方面的管理也好，它们都只是我们企业管理当中很小的一个部分。其实我在做项目过程中，有很多企业把生产管理当做核心竞争能力来实施，这部分实施的时候，一定要把这部分作为重点，但是有些时候有些企业是以研发和营销为主的，企业生产是外包的，但我们在选型的时候，如果一定要做到生产管理，这时不仅仅要考虑生产管理，而要考虑企业的整个管理，现在对企业而言，社会分工越来越细，企业之间的联合合作也越来越多，而不是像原来的一样，一个时候什么都做，这是不可能的。生产管理作为企业管理当中很重要的一部分，我想提醒大家一下，我们在实施生产管理的时候，一定要考虑周全，作为管理的一部分，非常重要，一定要涵盖在管理模式上。

    　徐晓飞： 从技术角度，ERP的管理是以满足交货期为最大核心，交货期展开企业资源计划的管理，这中间的主线是生产管理，如果说对于制造性的企业，没有生产管理，你上一个非常漂亮的ERP，这没人信，对于其它的我不加评判。生产管理，是制造业企业ERP中非常重要的一部分，企业不一定一上来就啃这个骨头，因为企业的物料和数据不一定准备的非常好。只有生产管理和其他模块集中在一起的时候，才能说企业基本上实现了ERP。

    　主持人黄培：  我们讨论最后一个问题。我想也是在座的企业也非常关注的问题，企业如何做好ERP的效益分析，尤其是实施完ERP后的效益分析？我们先请崔总。我们提供ERP的介绍，你一定有相应的方案。

    　崔志立：我是ERP之外的OERP，我搞ERP是很多年前的事情，那时候还不叫ERP。我提一点意见，每个企业都要有一个评估参数，非常重要。但每一个企业可能都不同，要评估，参数以及优先级是最重要的。在这方面，我们有一些经验：哪一些对企业战略性意义是最重要的，把这部分评估出来，我们叫流程优先级的工具，让客户去选，挑选哪些流程是最重要，对企业战略性的影响最大，把它优先级定出来，选择12345，我们先做这些重要的流程，然后企业再选，这非常重要，企业一定要在部署之前订下来，把每个数据量化，把这些流程搞出来以后，例如我的目标审批，以前这个流程需要二周，但是企业的目标是三天完成，这个要优先订下来，也要把它流程化，这是我提的一些意见。

    　刘传信：其实ERP的效益分几个方面，第一个管理层的效益，第二个是具体功能的效益，管理上有两点特别重要，第一个是流程，其实企业在做ERP以后有没有出流程方面的报告，这个是最重要的，企业有了流程以后，每个企业中的每个人、每个岗位都有一个基础的数，我们根据流程，考核企业员工有没有做到每个岗位管理的考核要求，所以，做ERP非常重要，一是个流程，第二个考核表，另外还有一些具体的指标，比如说企业在实施ERP以前，企业做一个调查，实施之后提高了多少，交货的准确率多少，这种指标大概有30-40项，其实这些指标是可以量化的，对于很多企业说，目前还没有量化这些指标。所以我觉得效益表现在这几方面，一个是管理上，一个是功能上。

    　主持人黄培：我们有请徐老师谈一谈。

    　徐晓飞：ERP是一个工程，实施之后，从企业的领导人到项目的负责人，应该对ERP的效益有所预计。实施完之后，对投入的ERP产品做评估，一个是树立大家的信心，从上到下的信心，然后能明明白白的知道ERP带来哪些硬性和软性的效益。从硬性上看，经济效益，单位成本的降低，物料的周转率；从软性方面上看，人在流程中的岗位责任是不是更加明细；另外还有一个就是管理的效率是不是提高了？整个组织机构的效率是不是提高了？在ERP应用的整段时间，对其预期企业要有一个预估，在第一、二年ERP的效率，未来几年的效益。我觉得ERP的投入产出是可以核算的，如果不合算企业就会对ERP在促进企业发展、提高企业的竞争力方面有争执了。应该看到ERP工程不是一次性，不能靠一次ERP来改变整个企业的形象，它是一个循序渐进的过程，企业对ERP效益的分析是比较重要，一个是要清清楚楚地知道ERP给企业带来的效益，更重要的是树立上上下下实施ERP的决心。

    　主持人黄培：非常感谢各位嘉宾，现场讨论到这里。谢谢大家！(E-works)