记者有幸在e-works举办的第二届CIO沙龙中认识了武汉健民集团的信息化主管柳骏先生，并随后约时间在武汉医药产业园对柳骏主管进行了专访。请他介绍了武汉健民这几年的信息化建设情况，并就企业信息化建设谈了一些自身的经验与体会。

武汉健民集团信息化主管 柳骏

    1、 武汉健民在最近五年内有哪些变化和发展？制药行业有哪些变化和发展？
    　武汉健民的在五年的发展当中，一共经历了3次较大的变化：
    

图表 1 武汉健民发展的三次大变化

    1) 2004年4月19日，武汉健民股票正式在沪市挂牌上市。上市对于一个企业而言是一次体制的变革，由一个传统国有企业变成了一个股份制上市公司，变成一个公众公司。
    2) 2004年11月28日，武汉健民集团管理本部搬迁，实现"母子分离"。在分离之前武汉健民一直处于一种工厂式管理模式之下。集团上市后，企业从工厂化管理模式上升至集团化管理模式，集团总部也从汉阳老厂区剥离出搬到武汉医药产业园。进行集团化管理后，集团与下面的子公司定位变得更清晰，集团作为管理本部定位为投资中心，研发中心和营销中心，而下面的几个药厂，比如汉阳的老厂就作为一个生产基地，定位是成本中心，制造中心。这样，整个集团化管理架构就清晰了。
    3) 2005年8月5号，武汉健民正式公告，浙江的民营企业--华立集团受让武汉市国资公司拥有的武汉武汉健民的股份，成为武汉健民集团最大的股东。由此实现了武汉健民发展的第三步国退民进。

    　伴随着武汉健民集团发展的五年，也是整个医药行业不断兼并、重组、整合的一个过程。制药行业有"一小二多三低"之说：一是多数生产企业规模小，无法形成规模效应；二是企业数量多、产品低水平重复多；三是大部分生产企业科技含量低、管理水平低、生产能力低。因此生产成本高，规模效益差，产量总体供过于求，缺乏科研开发能力和市场竞争能力，导致企业之间恶性竞争，乃至自相残杀，而同时国外大型制药企业则加快抢占我国市场的步伐。目前，这种局面正在逐步改变。
   

　　 从国家政策导向和科技发展、市场规律总体分析看，我国医药企业的购并是大势所趋。只有形成一定数量的上规模的、科研和市场水平高的大企业，尤其是大力发展拥有自主知识产权的中药和先进的生物工程药，我们的医药产业才可能经受得住"入世"的冲击。而目前，我国医药行业集中度已出现提高趋势，购并活动活跃，可以预见，兼并重组将出现高潮。
   
    2、 制药行业有哪些特点？
    　制药行业属于典型的流程型行业，具有流程行业共有的一些特性：生产过程连续、生产设备自动化程度高、原料在产品中成本占较大比例、存在副产品等，但制药行业又有其一定的特点：

    . 制药企业是一个典型的微笑型企业，普遍重视研发和营销。研发费用的投入占制药企业很大的一个比例。
             

图表 2 微笑型企业

    . 　制药企业的制药企业的产品分为处方药与非处方药，制药企业在销售非处方药时，业务流程和食品行业的销售流程基本一样，只是终端变为药店和医药公司，业务代表主要负责终端的铺货与推广；销售处方药时，业务代表就变得很重要了，其一方面要做好医院与医生的工作，使药品能够尽快在医院的临床尽快应用，另一方面要负责企业的药品回款。
   
    3、 武汉健民的信息化之路？
  　  我们将武汉健民的这五年的信息化建设分为三个阶段：起步、发展、整合。
    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　起步
    　武汉健民的信息化建设是从2000年开始的，由于当时武汉健民面向全国销售，客户数量已达上千家，分布在全国各地，这时就产生了在手工状态下客户管理难统一、收款难统一等急需要解决的问题。2000年10月，武汉健民为了解决这些问题，选择上马了一套国内软件，它覆盖了企业的财务和销售部门。

    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　发展
   　　 随着武汉健民的不断发展，原来的部门应用已经无法满足管理的需要，所以在2002年开始了比较大范围的布网，把网络延伸到仓库，延伸到车间，然后随之的信息化应用，也从财务、销售延伸到了仓存、采购等部门，相对应地上了批次管理、成本管理等模块。

    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　整合
   　 在武汉健民进行母子分离以后，集团总部进行了迁址，把管理本部和生产基地分离。这种地域上的分开，使集团总部无法像以前一样可以直接监督工厂生产、货物发送了。这样，为了实现企业从工厂化管理模式向集团化管理模式过渡，必须要有一个IT平台作支撑，才能完成这样一个动作，所以这时候武汉健民对所有的IT系统进行了整合：首先进行了财务资源整合，然后是营销资源整合，目前正在进行采购资源的整合。信息系统的整合有效地帮助了武汉健民集团完成了从工厂化管理模式向集团化管理模式的过渡。