记者有幸在e-works举办的第二届CIO沙龙中认识了武汉健民集团的信息化主管柳骏先生，并随后约时间在武汉医药产业园对柳骏主管进行了专访。请他介绍了武汉健民这几年的信息化建设情况，并就企业信息化建设谈了一些自身的经验与体会。

武汉健民集团信息化主管 柳骏

    1、 武汉健民在最近五年内有哪些变化和发展？制药行业有哪些变化和发展？
    　武汉健民的在五年的发展当中，一共经历了3次较大的变化：
    

图表 1 武汉健民发展的三次大变化

    1) 2004年4月19日，武汉健民股票正式在沪市挂牌上市。上市对于一个企业而言是一次体制的变革，由一个传统国有企业变成了一个股份制上市公司，变成一个公众公司。
    2) 2004年11月28日，武汉健民集团管理本部搬迁，实现"母子分离"。在分离之前武汉健民一直处于一种工厂式管理模式之下。集团上市后，企业从工厂化管理模式上升至集团化管理模式，集团总部也从汉阳老厂区剥离出搬到武汉医药产业园。进行集团化管理后，集团与下面的子公司定位变得更清晰，集团作为管理本部定位为投资中心，研发中心和营销中心，而下面的几个药厂，比如汉阳的老厂就作为一个生产基地，定位是成本中心，制造中心。这样，整个集团化管理架构就清晰了。
    3) 2005年8月5号，武汉健民正式公告，浙江的民营企业--华立集团受让武汉市国资公司拥有的武汉武汉健民的股份，成为武汉健民集团最大的股东。由此实现了武汉健民发展的第三步国退民进。

    　伴随着武汉健民集团发展的五年，也是整个医药行业不断兼并、重组、整合的一个过程。制药行业有"一小二多三低"之说：一是多数生产企业规模小，无法形成规模效应；二是企业数量多、产品低水平重复多；三是大部分生产企业科技含量低、管理水平低、生产能力低。因此生产成本高，规模效益差，产量总体供过于求，缺乏科研开发能力和市场竞争能力，导致企业之间恶性竞争，乃至自相残杀，而同时国外大型制药企业则加快抢占我国市场的步伐。目前，这种局面正在逐步改变。
   

　　 从国家政策导向和科技发展、市场规律总体分析看，我国医药企业的购并是大势所趋。只有形成一定数量的上规模的、科研和市场水平高的大企业，尤其是大力发展拥有自主知识产权的中药和先进的生物工程药，我们的医药产业才可能经受得住"入世"的冲击。而目前，我国医药行业集中度已出现提高趋势，购并活动活跃，可以预见，兼并重组将出现高潮。
   
    2、 制药行业有哪些特点？
    　制药行业属于典型的流程型行业，具有流程行业共有的一些特性：生产过程连续、生产设备自动化程度高、原料在产品中成本占较大比例、存在副产品等，但制药行业又有其一定的特点：

    . 制药企业是一个典型的微笑型企业，普遍重视研发和营销。研发费用的投入占制药企业很大的一个比例。
             

图表 2 微笑型企业

    . 　制药企业的制药企业的产品分为处方药与非处方药，制药企业在销售非处方药时，业务流程和食品行业的销售流程基本一样，只是终端变为药店和医药公司，业务代表主要负责终端的铺货与推广；销售处方药时，业务代表就变得很重要了，其一方面要做好医院与医生的工作，使药品能够尽快在医院的临床尽快应用，另一方面要负责企业的药品回款。
   
    3、 武汉健民的信息化之路？
  　  我们将武汉健民的这五年的信息化建设分为三个阶段：起步、发展、整合。
    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　起步
    　武汉健民的信息化建设是从2000年开始的，由于当时武汉健民面向全国销售，客户数量已达上千家，分布在全国各地，这时就产生了在手工状态下客户管理难统一、收款难统一等急需要解决的问题。2000年10月，武汉健民为了解决这些问题，选择上马了一套国内软件，它覆盖了企业的财务和销售部门。

    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　发展
   　　 随着武汉健民的不断发展，原来的部门应用已经无法满足管理的需要，所以在2002年开始了比较大范围的布网，把网络延伸到仓库，延伸到车间，然后随之的信息化应用，也从财务、销售延伸到了仓存、采购等部门，相对应地上了批次管理、成本管理等模块。

    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　整合
   　 在武汉健民进行母子分离以后，集团总部进行了迁址，把管理本部和生产基地分离。这种地域上的分开，使集团总部无法像以前一样可以直接监督工厂生产、货物发送了。这样，为了实现企业从工厂化管理模式向集团化管理模式过渡，必须要有一个IT平台作支撑，才能完成这样一个动作，所以这时候武汉健民对所有的IT系统进行了整合：首先进行了财务资源整合，然后是营销资源整合，目前正在进行采购资源的整合。信息系统的整合有效地帮助了武汉健民集团完成了从工厂化管理模式向集团化管理模式的过渡。

制药企业的重点是研发和营销，相应的在整个信息化建设过程中这两块也同样是重点：
    .　 在研发方面，由于目前制药研发方面的信息系统在国内软件中还是一个空白，而国外软件则价格不菲，所以武汉健民在研发方面仍无法找到一个合适的软件。

    . 在营销方面，由于营销人员工作的特殊性，即办公地点灵活、要求响应速度快、各种资料查询繁琐等问题，武汉健民利用了OA系统和ERP系统集成来管理，充分发挥了OA系统灵活、便捷的优势（系统采用B/S架构、自定义工作流），B/S架构的系统可以使营销人员随时随地的查询到企业的各种信息并进行公务处理，工作流审批改变了以往那种一个报告需半月以上才能批复的状态，使营销工作在市场瞬息万变的环境中得心应手。
    （记者按：目前，营销系统已经成为武汉健民不可或缺的一部分，受到广大营销人员的欢迎）
   
    4、 武汉健民在信息化建设方面的特色？
    整个信息化建设中，有三个地方是武汉健民的特色：
    1) 整个集团采用集中管控的模式，数据也采用大集中的模式，各分公司没有独立的系统和IT人员，所有的数据全部通过Internet传输到集团总部数据库中。
    （记者按：并不是所有的制药企业都适合集中管控的模式。）
    2) 武汉健民在系统大规模实施前，先由集团总部确定了未来几年内的战略方向、管理模式等，然后由集团总部根据企业未来的战略规划制定了一个三年的信息化规划，在规划通过以后才进行的系统建设。
    3) OA系统和ERP系统的紧密集成，其OA系统一开始定位就是为了生产经营服务的，这有别于多数企业以往对OA系统的定位：公文处理、文件管理等，同时OA系统又包含了部分BI（商务智能）的功能，可以把日常生产经营管理沉淀的数据通过OA系统这个良好的界面展示出来，所以其OA系统用更适合的说法应该是一个协同工作平台。
   
    5、 武汉健民的信息系统实施重点？
    1) "首战必胜"，这是武汉健民在信息系统实施中的最大体会，不管是大胜还是小胜，但一定要胜，这样才能树立信心，给一把手信心，给老板信心，给员工信心。
    2) 武汉健民在一开始就认识到信息化建设是一个管理项目而不是技术项目，"人"是其中的决定性因素，所以在整个实施过程中，武汉健民十分重视员工的"洗脑"，转变他们的思想观念，主动适应新事物，以变应变，借变创新。同时在引进高端管理软件的过程中，健民集团一方面注重培养技术、管理人才队伍，又"挖"进既懂技术又谙经营管理的高级专门人才。
    3) 武汉健民在实施中将企业管理信息化建设与全面质量管理（TQC）、GMP改造结合起来，抢占管理创新制高点，建立覆盖整个生产经营环节的局域网络，使基础管理升级，实现物资采购、生产制造、设备维护、工程实施以及客户管理等整个生产供应链的全员、全面、全过程、全方位的实时控制与分析，提高企业的大质量意识和经营水平。
   
    6、 武汉健民的信息系统如何支撑企业的未来发展？
    　武汉健民的信息系统可以随着企业业务模式的动态变化而变化，由于OA系统和ERP系统紧密集成，所以武汉健民避开了ERP系统，而通过OA系统的流程自定义功能，流程可定义任意一个指向，从而实现了信息系统跟随企业管理模式和营销模式的改变而改变。

    　制药行业的兼并、重组不断发生，而对于并购企业的信息化系统，武汉健民会做一个客观的评估，首先评估信息化系统在企业中的使用情况如何？是否可替代？替代的成本如何？等。其次评估是否可与武汉健民的信息系统做接口。然后在此基础上制定可执行的方案。
   
    7、 武汉健民信息化建设取得了哪些效益？
  　  第一阶段财务和销售部门的应用很大程度的改进了应收帐款的状况，这给武汉健民带来了很直接的经济效益。

    　第二阶段库存管理系统、成本核算系统的上线，实现了对所有的仓库，包括五金仓库，上千件的螺钉螺帽等细小的东西，数量多且管理繁琐，全部由系统统一管理起来，这使得武汉健民的库存成本大大降低，同时成本费用率也由原来的百分之四五十降到了现在的百分之三十二。

  　  第三阶段集团化发展，信息化系统更是起到了无法替代的作用，没有信息系统的支撑，根本无法实现企业的集团化发展。

    　总之，信息系统在武汉健民发展的三步棋中（上市、母子分离、国退民进），起到了不可磨灭的作用。

8、 您认为作为一名CIO(信息主管)，有哪些经验和心得？
    1) "一个好的CIO首先要是一个好的Sales"。
    　首先为了能"要到项目""要到钱"，CIO必须要和企业的老板进行沟通，明确企业未来的战略方向、企业目标，从而使信息化系统的建设围绕企业的战略来进行，也使企业老板明白信息化的必要性以及优势、勾画出一张信息化的蓝图，同时，CIO要帮老板算好一笔帐，就是投入和产出的帐，只有让老板明白投入与产出相比的效果，才能真正得到一把手的支持。

   　 其次要和各部门主管来沟通，把先进的管理理念、信息系统介绍给各部门主管，使部门主管明白信息系统可以带来业务处理的便捷、管理上的有效提升等优势，把部门主管变为信息化建设的有力支撑者，同时使信息化项目得以顺利的实施。

    　另外，CIO还需要做很多的培训、洗脑和说服工作，这些工作和一个Sales所做工作的目标是一致的，都是将好的思想、好的产品推销出去，所以说一个好的CIO首先要使一个好的Sales。

表格 1 CIO与Sales的相同之处

    2) 信息化建设要和企业的战略发展相匹配，要知道企业目前的目标是什么？明年的目标是什么？而信息系统必须要与企业年度发展战略或者说和总的发展战略相匹配，信息系统才有生存和发展的空间。比如说，武汉健民当时要走集团化发展模式，那么信息系统就要随着企业集团化发展模式的调子走。这时企业所选择的系统必须要和企业的战略相匹配。那么信息系统才有存在的可能。要站在一个比较高的层面去做信息系统，不能说埋着头去做具体的业务，一定要知道企业今年的任务是什么，重点是什么，不要游离之外去做，那是没有前途的。

    3) 对于信息化部门的建设，人员的数量不一定要很多，一般维持在10个人左右就可以了，人员背景不一定要都熟悉计算机，但一定要有很强的悟性，同时信息部门一定要有熟悉企业业务和企业管理的人员存在。
   
    9、 武汉健民未来的信息化建设如何规划？
    　在未来几年内的信息化建设上，武汉健民有两个准备：

    　一是按照原定规划按时按质的完成集团采购平台的建设。

    　二是整合外部资源，建立一个医药物流平台，使医药工业和医药商业能够互动，共享，因为现在存在的最大的问题，就是从医药的制造到流通到消费，这条供应链有了，但是与之相关的信息链却还没有产生，下一个五年最重要的就是建立起这条贯通企业到消费者的信息链。
   
  　  后记：武汉健民集团股份有限公司是一家有着376年历史的全国重点中药企业，是国家经贸委确定的全国中成药小儿用药生产基地，其前身为"叶开泰中药房"，与"北京同仁堂"、"杭州胡余庆堂"、"广州陈李济"并称为中国最古老的四大中药名店。

    针对制药行业信息化建设的启示：
    1、 建设成本核算系统。制药企业目前普遍感受到两头挤压的艰难，一方面原辅料和燃料动力成本上升，营销费用不断上涨，另一方面国家强制性降价，两头挤压使制药企业的利润空间越来越小，而通过信息化建设，可以更有效的控制内部成本，使企业保持一定的竞争优势。

    2、 对于制药企业而言，质量管理、原材料管理、批次管理、预警管理是其中的重点所在，所以制药企业在选择信息化系统时要着重从这几方面考虑。
   
    针对制药行业信息化大环境的启示：
    1、 目前，制药企业还无法找到适合的、有效的管理药品研发的国内软件，在这方面仍是一个空白。
    2、 国家还没有出台统一的药品编码，所以制药企业在打造供应链的时候，只能和企业的上下游企业协商解决，但难度很大。(E-works)