与所有的信息化手段一样，集成也是为了满足具体的需求。在它的建设过程中，也应该有明确的目标，以需求来牵引。从一些具体案例的成败中，可以清晰看到“需求牵引”的重要性。上海采埃孚转向机公司因为需要通过系统了解物流、资金的状况，开发了一个条形码系统来收集数据，并将这些数据直接与生产控制系统集成。在数据收集后，信息技术总监陈祖荣发现系统的数据分析能力不强，劳动生产率和机床开动率等重要信息还无法取得，就应用数据挖掘系统进行进一步挖掘，使之成为企业决策的基础数据。在这一过程中，上海采埃孚转向机公司没有一个完美的前期规划，只是随着应用深入不断有需求出现，然后加以解决。在陈祖荣看来，集成就应该是这样来解决具体问题的。
杨海成认为：“集成的项目有大小之分，但成败的决定性因素并不在于技术的先进性，关键在于是否从具体需求出发。” 比如，一个条形码系统往往只能算是小项目，但解决了具体的问题，相比于没有满足具体应用需求的千万级信息化投资，它算是成功的。
“整体方案”碰壁
在一家制造业信息化网站上刊登了这么一个案例：H企业非常重视信息化建设，从20世纪90年代初期就开始对信息化进行投入，目前已经实现了主要业务的信息化管理，有ERP、CRM、二维AUTOCAD、中端三维软件Solidworks、PDM、OA等系统，初步实现了ERP系统和CRM系统的集成。经过了多年的建设，H企业对信息化的滚动投资大约在500万元左右，其中应用方面的投入为300万元左右。现在，H企业对项目管理、SCM等应用提出了初步的规划，希望通过企业门户实现集成。
随之而来的问题是，H企业需要重点考虑哪些系统之间的集成问题？可以采用哪些方式实现集成？如果让一些管理软件提供商来提解决方案，虽然它们也会要求进一步了解H企业的行业特性和具体需求，但大部分厂商提出的解决方案，更多可能会依据H企业的300万元投资而进行相应的规划，而具体需求很难成为解决方案的真正出发点。
“软件厂商更多是想怎么把软件卖给你，而不会去考虑软件中90%功能是不是企业现在还用不上。”杨海成在对许多制造企业考察中发现，厂商更愿意为企业提供完整的解决方案，但很多集成并不是企业目前所必需的，最终导致项目失败。
面对用户不断出现的集成需求，众多厂商都开始关注集成方案或“整体解决方案”。但其中不乏厂商夸大其辞的跟风炒做。
站在厂商的角度来看，这种做法无可厚非。集成的“整体解决方案”和相应产品一方面可以显示厂商的技术实力，进一步完善其产品线，另一方面也可以在销售上带来明显的经济效益。即便用户采用分步实施的方法，“整体解决方案”也可以很好地维系与用户之间的长久关系。
然而，用户也变得越来越精。“我不需要那些千篇一律的整体解决方案，我这里也只有一些‘碎银子’，没有厂商想要的‘大金矿’。”中国路桥集团技术发展部副总经理蔡魁元的这一看法，代表了当前相当一批成熟用户的立场。
如今，那种“让买鱼钩的用户最终买了游艇”的销售方式，在集成方面并不适合。“软件厂商必须把软件产品构件化，使每个软件都成为可以集成的软件，而不是去强调自己产品的功能有多强大、技术有多先进。”杨海成建议软件厂商从双赢的角度考虑集成问题。
如今，那种“让买鱼钩的用户最终买了游艇”的销售方式，在集成方面并不适合。“软件厂商必须把软件产品构件化，使每个软件都成为可以集成的软件，而不是去强调自己产品的功能有多强大、技术有多先进。”杨海成建议软件厂商从双赢的角度考虑集成问题。
回归本来价值
对于企业来说，集成的真正价值在于把单项的技术手段集成为企业的真正能力和体系，集成为一个能给企业产生效益的系统。要实现这一点，需要把企业内部所有的软硬件、流程、标准、人力资源等全部整合在一起，不能简单依靠技术集成来代替。然而这一点恰恰是最容易被忽视的，从而导致许多企业一直无法找到集成的真正价值。
那么，企业该如何实现集成的真正价值呢？针对目前集成的种种现状，杨海成给出了相应的建议。
首先，企业需要明白自己所处的信息化阶段。并不是所有的企业目前都有集成的需求，在没有打好信息化应用基础的情况下，并不需要过早地介入集成。在这一信息化起步阶段，企业应将主要的投资和精力放在一些单项系统的建设上，只需在做单项系统时为后续集成做相应准备即可。在杨海成看来，信息孤岛许多时候也是必须的，“企业在信息化没有达到一定层次时，必须先把一些基础应用做好。”
其次，单项应用比较成熟的用户应该根据自身情况进行集成规划。一提起集成，大家很容易就想到大集成，但企业需要根据自己的类型和规模来进行相应的集成。比如，设计型企业没有必要进行SCM和CRM的集成，生产制造企业不用将CAD、CAM、CAPP等辅助设计工具的集成作为重点，而一些商业流通企业根本不用去管生产制造系统是如何与管理系统集成的。即便是涉及产品设计、生产制造和商业流通的大型企业，也没有必要将大集成作为信息化建设的重点。
杨海成提出应该建设三个平台，即产品开发平台、数字化管理平台和制造执行平台。其中，产品开发平台涵盖了从产品概念设计、详细设计、分析优化、制造、市场直至使用、维护、报废等产品全生命周期，涉及一切围绕产品而进行的活动和过程，以及活动的执行部门人员；数字化管理平台基于面向供应链的扩展企业管理模式，按照市场需求和企业经营目标，涵盖企业物流、生产、财务、质量、运输、分销、服务、人力、项目、设备等经营活动的方方面面；制造执行平台则以制造单元为核心要素，围绕产品制造过程提供实时信息管理、现场资源管理、智能计划调度、动态过程监控、实时质量控制、快速检测统计、制造过程规划等功能实体，通过集中的协调和调度，实现网络化环境下的制造资源共享、制造能力集成、制造过程协同。“按照企业的具体需求，做好一个平台的建设就可以带来明显的效益。”
最后，企业应该坚持“小步快走”的建设思路。在杨海成看来，与所有的信息化应用一样，集成也需要从低级走到高级，从单个环节走到多个环节。如果一次要把集成完成，对集成的要求、规律都不清楚，加上改变传统管理、生产模式的影响过大，很容易导致项目失败。“要让集成给企业带来应用的价值，就必须遵循集成本身的规律。”杨海成认为。(计世网)
