1、借助信息化，促进管理和技术创新，不断提高企业整体实力
  党的十六大明确作出了"以信息化带动工业化、以工业化促进信息化、走新型工业化道路"的战略部署，使所有的企业都认识到信息化是企业做大、做强的唯一出路，但是对于一个有三十多年国企业背景，中高层领导对信息化的认识不统一或较为模糊时，且产品属于典型多品种、小批量的离散型企业，究竟应如何开展信息化工作？
   

  首先要思考信息化在企业生产、经营中的位置问题，即"做好定位"。回顾几年来的实施经历，我认为企业的根本是生存和发展，信息化要靠企业较好的经济效益做保障，信息化是"锦上添花"，而不是"雪中送炭"。因此，不能因信息化的实施而打乱正常的生产、经营，所以它只是一种辅助于企业走向优秀、卓越、可持续发展的必备工具和手段。
   

  另一个需要思考的问题是信息化实施的重点是什么？常言道，"三分技术、七分管理"，信息化系统带来的是一种先进的、科学的管理思想和理念。企业要借助于信息化建立严谨、科学的业务流程，明确每个业务岗位的职责和规范，堵塞管理上存在的漏洞。所以，信息化实施应关注的重点是管理模式和业务流程的变革，即项目主要负责人必须能站企业的高度来规划企业的资源，而不是仅盯在技术实现上。
   

  基于以上认识，我们不管是项目启动前还是实施过程中，都会仔细、认真地对管理方案进行广泛、深入地论证。如ERP生产系统上线前起草的"产成品报排产方案"就经过近10次修订完善；类似方案我们在ERP生产系统上线前的五个月中出台了专题方案26个、68页、47868字。对于实施过程中发现的问题或业务部门的改进建议，我们也同样会进行系统、全面的分析、论证，起草解决方案，例行严格的审批机制，坚持"先死而后活"的实施理念，保持信息化系统的管理思想，较好地实现了"双向位移"。
   

   可以说，通过信息化系统的实施，各个专业的管理都有了翻天覆地的变化，实现了流程优化与再造。如⑴物流从订货、到货、检验、入库、领用、车间流转、成品存栈和发货等环环相扣、互相约束、互相监督，实现了业务透明化管理，减少了积压和超储，加快了资金周转；⑵理顺了销售、技术和生产三家的业务，反应速度有了极大提升，响应快了，信息失真少了；⑶有效解放了车间计划员和调度的工作压力，实现了"以计划为主、调度为辅"，部分人员的工作职责都发生了变化，或者进行了转岗。
    总之，借助信息化实现了企业管理思想潜移默化的变革，使信息化也得到广大员工的认可，使企业的整体实力不断提升。
   

  2、完善机制，积极推进
  信息化系统会触及到企业业务的每个角落，简直称得上"包罗万象"，加上我们的人习惯于做事灵活，不愿受太多的约束，同时信息化又涉及到改革与创新的问题，牵涉到痛苦的自我否定的问题，也牵涉到既得利益者的利益问题，等等。因此信息化实施人员自然会遇到各种各样的困难，甚至非议，这必须靠我们锲而不舍的精神，不断推进信息化的实施。作为南防而言，我们主要采取了以下措施：
   

  2.1完善项目运作机制
  除了成立领导小组、实施小组和各业务部门业务领导或骨干参与的推进小组外，每年底都会提出下一年度的信息化工作目标，列入公司年度方针目标，细化分解为各部门的目标责任书。
  根据年度计划，信息中心牵头不断制订详细的专项推进计划，每年仅信息中心都会下发三十多个信息化文件。
   

  为了保证信息化整体推进计划，我们制订了每个单位的详细考核指标，每月定期对工作质量进行抽查，对各单位反馈的问题进行汇总，按月进行全厂通报。
   

  与此同时，我们建立了完善的信息反馈、处理机制，细化问题或建议种类，每类都有不同的反馈、处理流程，几年来一直运行良好。
   

  适时开展信息化问卷调查，如05年底为了确切了解计算机用户的需求，信息中心历时近一个月开展了调查问卷，下发问卷500份，回收率达95%，使我们掌握了企业内部用户的第一手信息化水平和需求。
   

  2.2锲而不舍、积极推进
  对我们企业而言，信息中心承担着公司信息化的推进任务，由于业务不太了解，加之没有抽调专职业务人员参与，制订的计划或方案有时可能不太周全，加上大家传统观念和利益的冲突，各种困难或矛盾都有可能出现。我们采取的策略是，严格执行公司计划，确有问题的，及时沟通、协调，不行的话，要么暂时绕开，要么让公司领导行政干预。
   

  一方面要坚持原则，一方面主动服务、积极工作，争取大家的理解和支持，坚持"方法总比困难多"。如：⑴刚开始实施时，信息中心人员常驻各业务部门进行蹲点服务，代替业务人员做业务；⑵重点突破一个部门或一条业务主线，条件成熟后召开声势浩大的现场经验推广会，形成比、赶、帮、超的局面。总之，始终坚持"小步走，不停步"。
   

  3、不断深化应用、创造效益，促信息化不断发展
  投入总应该产出，所以我们坚持信息化必须为企业创造效益。在信息化实施过程中，经过业务流程的论证、优化，实现了业务流、信息流的高效运转，但并不能彻底解决企业管理上存在的问题。我们除了关注信息化的推进进度外，更加强调对已投入正常运行信息化系统的功能的挖掘和利用，主要采取了两方面措施：
   

   3.1坚持数据挖掘，开发综合查询功能，使业务的监督和问题的暴露成为可能。
  随着信息化应用范围的扩大和时间的推进，数据库中已存在大量的业务数据，这些数据必须经过加工处理才能被技术、管理人员和公司领导使用。所以我们抽出专人对信息化系统的查询功能进行论证、完善，制订管理方案，完成大量综合性报表的开发，如以入库日期为统计日的积压算法、客户信誉ABCD等级管理、产成品任务综合查询等，这些报表特别注重易用性和综合性。
   

  这些综合报表的应用，使业务问题得以充分的暴露，近几年我们的资金周转率的快速提高就得益于此，因为用的人多了，使用人员级别高了，发现业务上的问题也会更加及时、全面，各部门就会更加重视，促使了信息化系统数据质量的提高，就会使信息化系统步入良性循环。
   

  3.2定期总结，不断提高工作标准，使专业管理更加细化、科学和规范，堵塞漏洞，减少资金占压，提高企业效益。
  拿RS10/ERP物流系统来说，我们已三次进行总结，修订相关的业务处理规范，完善期量标准，规范采购依据，严格期量控制，明确采购质量、资金占用与采购员的业绩挂钩。
  可以说，各部门现在对信息化系统依赖的程度越来越高，目前出现质量事故的责任界定时都会从RS10/ERP系统中提取原始数据。
   

  4、培养过硬的技术、实施及应用团队
  人才是企业信息化实施的第一资源，是信息化实施成败的根本。南防集团在实施信息化的同时非常注重培养自己的技术、实施及应用力量，注重信息化实施人员综合素质的提高，创建了一支学习型、创新型的信息化实施队伍。
   

  经过几年的摸爬滚打，南防对信息化的实施经历了从神秘、认识到理解的三个过程。系统实施之初，对系统有很大的神秘感，二次化开发力量薄弱，功能上一点小的改动就需要供应商来完成；随后南防对信息化有了一定的认识，因而强力抓应用和实施队伍建设；现在南防对信息化又有了更深的理解决，明白能干什么，不能干什么，如何干等。
   

  同时，我们非常重视从公司领导、中层干部、实施人员、到应用人员各个不同级别的培训，培训结束后还要严格考核。例如：对生产系统计调人员的培训和考核就是与业绩、岗位挂钩的。
    
  五　结束语
  虽然南防集团的信息化取得了公司领导、中层干部和员工都十分满意的效果，但我们自知六年时间只是打下一个非常坚实的基础，"管理无止境"，我们现在的组织机构、管理模式、业务流程仍有很大的潜力可挖，我们会向国内信息化应用比较成功的同行和业内专家学习、请教，沿着既定的规划，朝着既定的目标奋勇前行，按照数字化企业的要求，坚定不移地加大信息化的实施和推行力度。(e-works)