信息化促内控

　　据卫生部的数据显示，目前全国有超过90%的医院在IT系统建设方面有不同程度的投入，有40%的大中型医院尤其重视IT建设，投入力度更大。但是，与信息化投入占医院总收入2%～4%的国际惯例相比，国内医院的投入平均仅有0.1%左右。

　　与大多数中型医院相比，顺义医院在IT方面的投入可谓是大手笔，从2003年开始，陆续投入达1,000多万元。“他们的一把手意识比较超前，上任后舍得在信息化上投入。”和顺义医院规模相近的北京通州区潞河医院信息中心主任黄伟认为。

　　但是，要让IT真正发挥作用，前提是把有关的业务需求梳理清楚。“医院管理的不规范和信息化建设的不完善有极大关系，要改变这种现状，必须将管理和业务流程都固化在信息化系统里。”王兴对业务和IT的结合方面有着清醒的认识。为了从源头上堵住亏空的漏洞，王兴在全院开始实行全成本核算，保证各项数据的准确。相对应的财产物资出入库制度、各种原始记录及收集整理制度、内部结算价格制度也要非常规范。

　　2003年底，顺义医院信息科科长李金福受命进行信息化建设时，全院的信息化系统仅有医嘱和财务两个功能模块，而院长王兴给他的任务并不仅仅是将原来的手工业务简单地电子化，而是希望所有的业务流程和管理都在网上实现数据共享。

　　据李金福介绍，顺义医院主要的IT应用包括临床诊疗的数字化应用、辅助医疗数字化应用、服务体系数字化、物资设备的管理数字化、药品管理信息系统、信息发布与反馈、应急与安全、数字化应用的发掘。李金福说：“目前我们上了HIS和PACS等系统，一共有60多个模块，90%以上的业务都有IT支撑。”

　　“我们在信息化上的实践是强调将病人的诊疗信息、费用信息与医院管理等各类信息进行收集、储存、传输与整合应用，并优化各类业务流程，实现高效的信息利用，从对病人的调度、跟踪服务、医疗质控、资源调配、决策管理等各方面实现全院数据共享。”李金福告诉记者。

　　在信息化基础上，顺义医院从过去粗放型的管理逐渐步入到精细化管理的轨道。“很多管理的理念全部变了！”东软集团的李庆刚感慨。作为顺义医院信息化项目的实施方负责人，他目睹了这家医院在管理上的转变。比如药库的管理，以前实行金额管理，多几瓶少几瓶根本查不出来漏洞，遇到药品调价更是很难核实。而上了信息系统后，变成数量管理，“金额再怎么浮动，药品一瓶也少不了。”李庆刚介绍。

　　王兴表示，住院病历的电子化，可以让医生书节省30%书写病历的时间。另外，医院PACS系统实现了全院覆盖，CT、核磁、超声、病理的申请及报告全部实现了无纸化，所有的影像资源都可以共享，由于节省了全院胶片使用量，每年仅此一项就可为医院节省资金160多万元。同样的效果也体现在徐汇医院的 IT系统应用上。运用PACS和HIS系统之后，徐汇医院通过局域网络进行影像采集和传输、存储、诊断、胶片打印的网络化管理，实现了完全的数字化，并且在寸土寸金的有限空间内，省掉了100多平方米的胶片库。

IT奠基的“经营”

　　对中级医院来说，光是加强成本控制和精细化管理，也很难在激烈的竞争中持续发展，还要想方设法打造自己的特色和核心竞争力。

　　徐汇医院发现，要想在夹缝中生存，必须有自己的特色。为了服务好白领群体，他们一方面改善了医院就医环境，另外就是通过IT手段提高就医效率，帮助病人节省时间。在实施PACS系统之后，病人拍好片子，还没有回到诊室，医生就已经看到了他的CT资料。

　　而顺义医院在用信息化理顺了内部管理之后，则开始在业务拓展上发力。从2004年开始，医院做了两件大事。一是抓规范，严格按照卫生部对二甲医院的要求，加强技术力量和专业规范，例如建立健全科室设置。二是根据病人的需求，引进新技术、新专业，并且加大对二级科室的建设力度。

　　上海儿童医学中心信息中心主任徐亦明指出，在现行体制下，设备和技术齐全，拥有更多的治疗和检查项目，是医院“经营”的核心竞争力。

　　“我们所有新业务的引进，全部建立在IT应用的基础上。”王兴表示。2004年至2005年期间，顺义医院引进了100多项新技术和设备。2006 年上半年，顺义医院又引进30多项新的医疗项目，在他的实践经验里，没有信息化就难以拓展医院的业务范围。在没有增加病人费用的情况下，顺义医院在信息化上的投资增强了医疗服务质量，工作效率也得到了明显的提升。“以前日门诊量只有700~800人，现在有2,000多人，更多的病人得到了看病的机会。”

　　强化内控，盘活“经营”，借信息化之力，顺义医院很快走出财务状况不佳的阴影，“2003年前，全院的年现金流水从来没有超过1亿元，2004年底增长到1.87亿元，2005年底则达到2.33亿元。今年底估计是2.7亿元。” 王兴说道。