宝钢、雅戈尔等规模上百亿的龙头企业是长三角地区信息化的“第一梯队”，这些企业的信息化已经成为集团战略不可缺少的一部分，动辄上亿元的投资已打造出较为完善的信息系统。规模近十亿的地区性旗帜企业是信息化的“第二梯队”，如：富达、得力文具、甬南针织。 “今年，ERP生产管理系统的上线，将使我们的ERP系统进一步完善。”得力集团信息中心主任吴富中说。像得力集团这样的“第二梯队”信息化已初具雏形并开始发挥作用，如得力集团遍布全国三十多个分公司的信息系统已经搭建完毕。
规模在十亿元以下、甚至不足千万的成长型企业构成了信息化的“第三梯队”，这类企业是长三角地区中小企业蓬勃发展的主力军，信息化建设尚处在原始初级阶段。对于它们来说，信息化不是遥不可及的梦，却是烫手的山芋，让它们又爱又恨。它们有着强烈的信息化需求，却有着诸多顾虑：囿于资金的缺乏，它们会在是一次投入几十万建立自己的ERP系统，还是一年投几万元享用ASP平台间徘徊；在选型上，由于缺乏经验，它们往往原版拷贝本地区旗帜企业的信息化；在适用信息系统的过程中，它们大多走过了一条艰辛的ERP道路，有的倒下了，信息化就此搁浅，有的坚持下来，信息化艰辛之路也才刚刚开始。
扎堆现象
在“第三梯队”中，有一种有趣的“扎堆”现象，它们的信息化搭建多在效仿当地旗帜性企业。在爵溪，由于宁波申洲织造选择了宁波万通软件公司的ERP系统，所以甬南针织也毫不犹豫地选择了万通ERP，金宏针织的老板张永林在选择ERP财务模块时也同样首先想到宁波万通；在宁海，得力文具成功上线了用友的U8，就有了文达公司总经理王一开着奔驰找用友的故事；在余姚，大型企业富达公司依靠金蝶的K3实现了信息化，K3就成了余姚中小企业信息化中最流行的词汇。正是这种“扎堆”的从众心理使得国外软件滴水不进，而本地化服务更受青睐。
在余姚，金蝶对于中小企业来说也许只是K3软件的代名词，而真正亲切的是ISV金科。宁波金科数码系统有限公司对于金蝶来说已经远远超出了“渠道伙伴”的概念，在金蝶的软件产品上做二次开发，手把手地帮助企业上线ERP是金科的业务重心，因此，金科在余姚的地位举足轻重，目前，在余姚上线ERP系统的中小企业中，有70%是金科的用户。
自1998年成为金蝶代理后，金科就开始专注余姚，定位为中小企业的ERP系统集成商。对于中小企业的ERP之痛，金科副总经理余琴娟也感同身受。屹东电子股份有限公司上线ERP长达三个月，金科的软件工程师就在屹东蹲点三个月，直到屹东甩掉手工账。“很多企业的信息化就是一张白纸，更别说上ERP了，就是用电脑都得手把手地教，我们已数不清为多少人做过五笔字型的普及了。”金科的角色已经远远不是软件代理商那么简单了，对于信息化基础比较薄弱的中小企业来说，“扶上马再送一程”更为迫切。有的企业从上线到运行，金科已经整整跟了两年。
在爵溪，宁波万通软件有限公司因其专门针对宁波针织行业的ERP软件而著名。甬南针织是一个大而全的企业，有自己的面料工厂、成衣工厂。一般的ERP考核模块是基于整个工厂而设计的，甬南因其独特性就特别要求单独核算，工厂内的每一个车间都需要单独核算。宁波万通在甬南上线ERP考核系统时，就特别针对甬南的单独核算进行定制化开发。“在我们的五六十家客户中，几乎每一家都有这样定制化的开发。”宁波万通的项目经理严鹏瀚说。
由于当地软件企业更了解当地中小企业的需要，受到中小企业的“依赖”。相应地，带动了宁波本地软件企业的繁荣，而国外软件则难以突破。从2003年开始，中
小企业就已成为IBM、惠普、SAP、甲骨文等国际厂商的关注焦点，各家纷纷成立中小企业事业部以期抢夺中小企业市场。两年过去了，在宁波，除了大型企业奥克斯花千万元上线SAP软件外，国际厂商在中小企业中还是一片空白。
小企业就已成为IBM、惠普、SAP、甲骨文等国际厂商的关注焦点，各家纷纷成立中小企业事业部以期抢夺中小企业市场。两年过去了，在宁波，除了大型企业奥克斯花千万元上线SAP软件外，国际厂商在中小企业中还是一片空白。
除了高得令人咋舌的价格外，国外软件服务远不如本地服务来得“贴心”。“从来没有国际厂商找过我们，我们也不了解国际软件的特点。再说，ERP很容易出纰漏，万一出现问题，天高皇帝远，还是本地服务好一些。”得力文具的吴富中说。系统结构也是中小企业考虑的因素。利顺达电子有限公司的梁佰军打了这样一个比方：“对于中小企业来说，我们需要的是组合家具，能因我们的需要自由组合，经济又实惠。而国外的软件则是一个整体厨房，造价高可灵活性不强。”“SAP是一个完美的神话，它的架构太完美了，对于我们来说大材小用。我们这些土土的企业就需要本土的服务，越土得掉渣才越适用。”屹东技术开发中心经理王颖说。上线ERP时，“土土”的屹东还是选择了“土土”的金科。
表面上看，“扎堆”使第三梯队的信息化建设省了不少心，其实恰恰体现出它们的茫然。这些小规模的企业往往是火烧眉毛了才想到上信息化，缺乏自我分析，情急之下只能照搬第一梯队或第二梯队的信息化模式，所以，才出现了所谓的“金蝶派”和“用友帮”。
“外力”主导信息化
利顺达电子有限公司是余姚一家有着20年历史的企业，2004年营业额为1.1亿元，主要为上游厂商做电源，海尔70%的电视机变压器和手机电源都由利顺达代工，它们的信息化目标是“要做得和海尔一样好。”每天，利顺达都会通过公司账户和密码进入到海尔的电子商务网站，查询订单下达情况。某日，利顺达收到海尔一万只H21051型充电器的订单；计划订单经过评审后下达到生产计划部输入电脑；一个小时后，MRP系统便根据仓库物料存量计算出物料采购量，并传达给采购部；采购部根据采购量自动生成采购订单，传真给下游厂商进行采购；采购完成后，生产计划令下达到生产车间开始生产；产品生产完后进入成品库，由进销存系统进行跟踪，货分几次发出，每次的数量是多少；成品全部完成调拨后，财务系统进行财务核算。等到海尔悉数收到这一万只变压器后，将会通过网络发给利顺达一张对账单，每一个月结一次款。
从接单到最后交货，利顺达的时间是48个小时，而以往一般是一周交货，其他竞争对手最快的也是96个小时。“我们的宗旨就是最大限度地节省时间，以维护海尔的需要，海尔的整条供应链在我们这里响应最快。”利顺达的总经理助理梁佰军说。凭借高效的响应速度，2004年海尔对利顺达的满意度评分是98分。
梁佰军还有一个身份是利顺达ERP系统实施小组的组长，系统实施小组也是利顺达信息化的“最高指挥部”。利顺达的信息化建设始于2001年，公司先开始硬件建设；2002年底，又投资十几万元用上了金蝶K3的物流、计划和财务模块。
梁佰军还有一个身份是利顺达ERP系统实施小组的组长，系统实施小组也是利顺达信息化的“最高指挥部”。利顺达的信息化建设始于2001年，公司先开始硬件建设；2002年底，又投资十几万元用上了金蝶K3的物流、计划和财务模块。
“我们上ERP系统，有很大一部分原因是因为海尔。海尔集团自身的信息化程度比较高，供应链响应速度快，它的信息化成为我们的主导方向。”利顺达和海尔的合作始于1996年，在上ERP系统之前，利顺达也是承诺48小时交货的，但是每一次完成订单都要让公司上下“扒一层皮”。“原来计划订单下达到生产计划部后，都要派人去仓库查物料有多少，再根据查到的情况算出采购量，这就至少要花去4个小时，下计划订单也得至少2个小时。为了按承诺交货，工人们只有深夜赶工。”
从6个小时到1个小时，节省下来5个小时为利顺达赢得了宝贵的生产时间，也使得与海尔的合作日益巩固。“海尔对信息化平台的标准要求是很严格的，要成为它的合作伙伴，就得有信息化意识。
从6个小时到1个小时，节省下来5个小时为利顺达赢得了宝贵的生产时间，也使得与海尔的合作日益巩固。“海尔对信息化平台的标准要求是很严格的，要成为它的合作伙伴，就得有信息化意识。
我们的下一步的发展方向是像海尔那样，通过信息化平台把我们的下游厂商联系起来，形成一个完整的信息链。”
第三梯队企业的信息化多为“被上游牵引”，除了像利顺达这样由于上游供应链的拉动而实现信息化外，还有的企业是由于自身业务的扩大，手工操作已经远远不能满足其需要而实现某个生产环节的信息化。相较而言，前者的信息化更为全面，上游厂商完整的信息化环节为中小企业做出了典范，但是，利顺达的“海尔”模式一旦失去了海尔是不是又会变成“摩托罗拉”模式？而真正的“利顺达”模式又在哪？至于后者，虽然实现了某个生产环节的优化，但是头痛医痛的救命稻草做法显然不对信息化的路子，事实上，由于急需而上的ERP系统在经历了阵痛期之后，能坚持下来的企业少之又少。
第三梯队企业的信息化多为“被上游牵引”，除了像利顺达这样由于上游供应链的拉动而实现信息化外，还有的企业是由于自身业务的扩大，手工操作已经远远不能满足其需要而实现某个生产环节的信息化。相较而言，前者的信息化更为全面，上游厂商完整的信息化环节为中小企业做出了典范，但是，利顺达的“海尔”模式一旦失去了海尔是不是又会变成“摩托罗拉”模式？而真正的“利顺达”模式又在哪？至于后者，虽然实现了某个生产环节的优化，但是头痛医痛的救命稻草做法显然不对信息化的路子，事实上，由于急需而上的ERP系统在经历了阵痛期之后，能坚持下来的企业少之又少。
无法超越的ERP之痛
屹东电子股份有限公司是余姚一家成立于2000年的企业，最早以代工空调控制器起家，2004年，屹东的营业额达到5个亿。屹东曾是中兴小灵通最早的OEM厂商，2002年，中兴的单子不断增多，几乎与老本行空调控制器的产量相平衡。手机代工又与其他产品不同，季节性强，需要快速响应，从接单到交货只有十天半个月的时间。一向由手工操作的采购和入仓终于不堪重负，成为企业生产流程的症结。此时，屹东想到了信息化。屹东技术开发经理王颖表示：“一开始，我们只想用几千块钱的软件解决采购和入仓问题，想着赶紧用信息化补上这个漏洞。”
在与金科的沟通中，王颖了解到原来ERP可以一个模块一个模块地分步实施。2003年，屹东花了近两万元上了ERP物流、仓库和采购三个模块。由此，开始了艰辛的ERP之路。
在与金科的沟通中，王颖了解到原来ERP可以一个模块一个模块地分步实施。2003年，屹东花了近两万元上了ERP物流、仓库和采购三个模块。由此，开始了艰辛的ERP之路。
与ERP的磨合是一个让屹东涅磐再生的过程，也是王颖压力最重的时期。“当时，生产紧迫，能留给我们适应的时间只有一个月，一个月以后，系统必须跑起来。”其实，屹东的物料并不复杂，只有8种，可是为了赶时间，在数据录入的时候，很多工人并没有按照程序来办事，有很多遗漏和失误，这为后来系统的运行埋下了隐患。
