宝钢、雅戈尔等规模上百亿的龙头企业是长三角地区信息化的“第一梯队”，这些企业的信息化已经成为集团战略不可缺少的一部分，动辄上亿元的投资已打造出较为完善的信息系统。规模近十亿的地区性旗帜企业是信息化的“第二梯队”，如：富达、得力文具、甬南针织。 “今年，ERP生产管理系统的上线，将使我们的ERP系统进一步完善。”得力集团信息中心主任吴富中说。像得力集团这样的“第二梯队”信息化已初具雏形并开始发挥作用，如得力集团遍布全国三十多个分公司的信息系统已经搭建完毕。

    规模在十亿元以下、甚至不足千万的成长型企业构成了信息化的“第三梯队”，这类企业是长三角地区中小企业蓬勃发展的主力军，信息化建设尚处在原始初级阶段。对于它们来说，信息化不是遥不可及的梦，却是烫手的山芋，让它们又爱又恨。它们有着强烈的信息化需求，却有着诸多顾虑：囿于资金的缺乏，它们会在是一次投入几十万建立自己的ERP系统，还是一年投几万元享用ASP平台间徘徊；在选型上，由于缺乏经验，它们往往原版拷贝本地区旗帜企业的信息化；在适用信息系统的过程中，它们大多走过了一条艰辛的ERP道路，有的倒下了，信息化就此搁浅，有的坚持下来，信息化艰辛之路也才刚刚开始。

 

 

    在“第三梯队”中，有一种有趣的“扎堆”现象，它们的信息化搭建多在效仿当地旗帜性企业。在爵溪，由于宁波申洲织造选择了宁波万通软件公司的ERP系统，所以甬南针织也毫不犹豫地选择了万通ERP，金宏针织的老板张永林在选择ERP财务模块时也同样首先想到宁波万通；在宁海，得力文具成功上线了用友的U8，就有了文达公司总经理王一开着奔驰找用友的故事；在余姚，大型企业富达公司依靠金蝶的K3实现了信息化，K3就成了余姚中小企业信息化中最流行的词汇。正是这种“扎堆”的从众心理使得国外软件滴水不进，而本地化服务更受青睐。

    在余姚，金蝶对于中小企业来说也许只是K3软件的代名词，而真正亲切的是ISV金科。宁波金科数码系统有限公司对于金蝶来说已经远远超出了“渠道伙伴”的概念，在金蝶的软件产品上做二次开发，手把手地帮助企业上线ERP是金科的业务重心，因此，金科在余姚的地位举足轻重，目前，在余姚上线ERP系统的中小企业中，有70%是金科的用户。

    自1998年成为金蝶代理后，金科就开始专注余姚，定位为中小企业的ERP系统集成商。对于中小企业的ERP之痛，金科副总经理余琴娟也感同身受。屹东电子股份有限公司上线ERP长达三个月，金科的软件工程师就在屹东蹲点三个月，直到屹东甩掉手工账。“很多企业的信息化就是一张白纸，更别说上ERP了，就是用电脑都得手把手地教，我们已数不清为多少人做过五笔字型的普及了。”金科的角色已经远远不是软件代理商那么简单了，对于信息化基础比较薄弱的中小企业来说，“扶上马再送一程”更为迫切。有的企业从上线到运行，金科已经整整跟了两年。

    在爵溪，宁波万通软件有限公司因其专门针对宁波针织行业的ERP软件而著名。甬南针织是一个大而全的企业，有自己的面料工厂、成衣工厂。一般的ERP考核模块是基于整个工厂而设计的，甬南因其独特性就特别要求单独核算，工厂内的每一个车间都需要单独核算。宁波万通在甬南上线ERP考核系统时，就特别针对甬南的单独核算进行定制化开发。“在我们的五六十家客户中，几乎每一家都有这样定制化的开发。”宁波万通的项目经理严鹏瀚说。

    由于当地软件企业更了解当地中小企业的需要，受到中小企业的“依赖”。相应地，带动了宁波本地软件企业的繁荣，而国外软件则难以突破。从2003年开始，中
    小企业就已成为IBM、惠普、SAP、甲骨文等国际厂商的关注焦点，各家纷纷成立中小企业事业部以期抢夺中小企业市场。两年过去了，在宁波，除了大型企业奥克斯花千万元上线SAP软件外，国际厂商在中小企业中还是一片空白。

    除了高得令人咋舌的价格外，国外软件服务远不如本地服务来得“贴心”。“从来没有国际厂商找过我们，我们也不了解国际软件的特点。再说，ERP很容易出纰漏，万一出现问题，天高皇帝远，还是本地服务好一些。”得力文具的吴富中说。系统结构也是中小企业考虑的因素。利顺达电子有限公司的梁佰军打了这样一个比方：“对于中小企业来说，我们需要的是组合家具，能因我们的需要自由组合，经济又实惠。而国外的软件则是一个整体厨房，造价高可灵活性不强。”“SAP是一个完美的神话，它的架构太完美了，对于我们来说大材小用。我们这些土土的企业就需要本土的服务，越土得掉渣才越适用。”屹东技术开发中心经理王颖说。上线ERP时，“土土”的屹东还是选择了“土土”的金科。

    表面上看，“扎堆”使第三梯队的信息化建设省了不少心，其实恰恰体现出它们的茫然。这些小规模的企业往往是火烧眉毛了才想到上信息化，缺乏自我分析，情急之下只能照搬第一梯队或第二梯队的信息化模式，所以，才出现了所谓的“金蝶派”和“用友帮”。

 

 

    利顺达电子有限公司是余姚一家有着20年历史的企业，2004年营业额为1.1亿元，主要为上游厂商做电源，海尔70%的电视机变压器和手机电源都由利顺达代工，它们的信息化目标是“要做得和海尔一样好。”每天，利顺达都会通过公司账户和密码进入到海尔的电子商务网站，查询订单下达情况。某日，利顺达收到海尔一万只H21051型充电器的订单；计划订单经过评审后下达到生产计划部输入电脑；一个小时后，MRP系统便根据仓库物料存量计算出物料采购量，并传达给采购部；采购部根据采购量自动生成采购订单，传真给下游厂商进行采购；采购完成后，生产计划令下达到生产车间开始生产；产品生产完后进入成品库，由进销存系统进行跟踪，货分几次发出，每次的数量是多少；成品全部完成调拨后，财务系统进行财务核算。等到海尔悉数收到这一万只变压器后，将会通过网络发给利顺达一张对账单，每一个月结一次款。

   从接单到最后交货，利顺达的时间是48个小时，而以往一般是一周交货，其他竞争对手最快的也是96个小时。“我们的宗旨就是最大限度地节省时间，以维护海尔的需要，海尔的整条供应链在我们这里响应最快。”利顺达的总经理助理梁佰军说。凭借高效的响应速度，2004年海尔对利顺达的满意度评分是98分。
    梁佰军还有一个身份是利顺达ERP系统实施小组的组长，系统实施小组也是利顺达信息化的“最高指挥部”。利顺达的信息化建设始于2001年，公司先开始硬件建设；2002年底，又投资十几万元用上了金蝶K3的物流、计划和财务模块。

    “我们上ERP系统，有很大一部分原因是因为海尔。海尔集团自身的信息化程度比较高，供应链响应速度快，它的信息化成为我们的主导方向。”利顺达和海尔的合作始于1996年，在上ERP系统之前，利顺达也是承诺48小时交货的，但是每一次完成订单都要让公司上下“扒一层皮”。“原来计划订单下达到生产计划部后，都要派人去仓库查物料有多少，再根据查到的情况算出采购量，这就至少要花去4个小时，下计划订单也得至少2个小时。为了按承诺交货，工人们只有深夜赶工。”
    从6个小时到1个小时，节省下来5个小时为利顺达赢得了宝贵的生产时间，也使得与海尔的合作日益巩固。“海尔对信息化平台的标准要求是很严格的，要成为它的合作伙伴，就得有信息化意识。

    我们的下一步的发展方向是像海尔那样，通过信息化平台把我们的下游厂商联系起来，形成一个完整的信息链。”
    第三梯队企业的信息化多为“被上游牵引”，除了像利顺达这样由于上游供应链的拉动而实现信息化外，还有的企业是由于自身业务的扩大，手工操作已经远远不能满足其需要而实现某个生产环节的信息化。相较而言，前者的信息化更为全面，上游厂商完整的信息化环节为中小企业做出了典范，但是，利顺达的“海尔”模式一旦失去了海尔是不是又会变成“摩托罗拉”模式？而真正的“利顺达”模式又在哪？至于后者，虽然实现了某个生产环节的优化，但是头痛医痛的救命稻草做法显然不对信息化的路子，事实上，由于急需而上的ERP系统在经历了阵痛期之后，能坚持下来的企业少之又少。

 

 

    屹东电子股份有限公司是余姚一家成立于2000年的企业，最早以代工空调控制器起家，2004年，屹东的营业额达到5个亿。屹东曾是中兴小灵通最早的OEM厂商，2002年，中兴的单子不断增多，几乎与老本行空调控制器的产量相平衡。手机代工又与其他产品不同，季节性强，需要快速响应，从接单到交货只有十天半个月的时间。一向由手工操作的采购和入仓终于不堪重负，成为企业生产流程的症结。此时，屹东想到了信息化。屹东技术开发经理王颖表示：“一开始，我们只想用几千块钱的软件解决采购和入仓问题，想着赶紧用信息化补上这个漏洞。”
    在与金科的沟通中，王颖了解到原来ERP可以一个模块一个模块地分步实施。2003年，屹东花了近两万元上了ERP物流、仓库和采购三个模块。由此，开始了艰辛的ERP之路。

    与ERP的磨合是一个让屹东涅磐再生的过程，也是王颖压力最重的时期。“当时，生产紧迫，能留给我们适应的时间只有一个月，一个月以后，系统必须跑起来。”其实，屹东的物料并不复杂，只有8种，可是为了赶时间，在数据录入的时候，很多工人并没有按照程序来办事，有很多遗漏和失误，这为后来系统的运行埋下了隐患。

    一个月以后，ERP真的跑起来了，可是手工账和电脑账却怎么也对不上，ERP不仅没有发挥应有的效应，相反给每个工人都增添了双倍的工作量——做手工账的同时还要再做电脑账。“ERP失败了！”公司上上下下怨声载道。“那段时间，经常有人去老总那告我的状，说我给公司找了大麻烦，还花了这么多钱。除了大型生产设备，公司以前从来没有花过这么多钱。我当时只有一个信念就是‘不能停下来’，老总虽然有很多疑问却很支持我。”王颖回忆道。屹东坚持运行着手工账和电脑账，每个月盘点，王颖要求工人必须把新的数据录入电脑，新的订单也一定要求按规范填写，宁可耽误工期也一定要数据匹配。

    就这样三个月以后，手工账和电脑账终于对齐了。甩掉手工账后，渐渐地，工人们发现从采购、入仓到发料，环环相扣。订单虽然增加了，却仍能按时上下班；也不用拿着一大撂纸跑来跑去。“ERP给屹东带来了飞跃，大家尝到了甜头。现在ERP对于我们来说就像吃饭、穿衣服一样自然。去年，电子事业部上了和手机事业部一样的ERP，从录入到甩账只用了一个月的时间。

 

    ERP对于屹东来说是一个重生的过程，“如果当时停下来，我想屹东再也不会动ERP的念头了。”现在，屹东的信息化已经由当时的救命稻草变成了长期工程。去年，屹东出台了信息化战略规划，一直做到了2008年。采访的当天，王颖告诉我们一个好消息：屹东获得了美国第二大玩具厂商WMS为期两年的大单，为其加工游戏机的电路板。这一个订单将要占到屹东30%的营业额。屹东是幸运的，在电脑和人脑发生激烈冲突的时候，人脑愿意改变自己，经历过痛苦的挣扎，电脑终于甘心地为人脑服务。王颖说，那个时候，屹东曾经一个星期换一个仓库保管员。采访中还有这样的故事：有一家企业想上财务软件，可老会计硬是不让。为了挽留这个“元老级”的人才，企业一直人工记账。去年，老会计退休了，这家企业立马上线财务软件。也许，ERP之痛不在磨合，而在于“人脑”和“电脑”的较量。可是对于“一将难求”的中小企业，当人脑与电脑发生冲突时，被牺牲掉的往往还是电脑。

 

 

    象山县爵溪镇是宁波针织企业最密集的地区，有大大小小近500家企业。走在镇里的石头小路，耳边传来隆隆地织布机的声音。宁静的小镇有条不紊的忙碌着，谁曾想到两年前，这里曾轰轰烈烈地上演了一场ASP革命。来到爵溪街道办，“国家863科技计划ASP服务平台基地”的牌子似乎有些陈旧，因ASP应孕而生的爵溪电子信息化有限公司也冷冷清清。2004年，爵溪ASP中小企业公共服务平台的承建商新华利邦科技有限公司还派了几个人在这里做日常维护，可是现在街道办里只有一个刚工作不久的小伙子负责ASP的日常维护。

 

    2003年5月，金宏针织有限公司成为爵溪ASP平台上的第一家企业。金宏是一个年营业额仅为900万元，利润只有几十万元的小企业，老板张永林虽然对信息化有着高度的热情，可是每年他只有两万元用于信息化投入。能在政府建的ASP平台上共享从销售管理、生产管理到财务管理的十个模块，实现企业全套信息化是他以前想也不敢想的事。ASP平台建立伊始，张永林就积极响应。

 

    可是2003年9月，ASP平台真正启动不到两个月，张永林就放着政府免费提供的ASP平台不用，而退回到全手工操作。一直让张永林耿耿于怀的是系统的打印，软件开发时并没有设定打印功能，可是打印对于还没有摆脱手工操作的针织企业来说尤为重要，一发现没有打印功能，张永林的热情就减了一半。一提起ASP，他就显得格外激动：“这一整套模块没办法启动，还得花费大量的人工去数据输入，两个月后，我们就决定不再做这件吃力不讨好的事了。”

 

    金宏的针织服装几乎全部外销到欧洲和日本，厂子规模小，金宏什么订单都接，小到一两百件，大到几万件，“我们还接过一个尺码只有一件衣服的单子。”订单种类繁多，要求订单输入时特别细化。ASP平台建立时，新华利邦曾派过五六个人在金宏蹲点长达两个月，可是平台建立后张老板在订单输入第一模块时就发现了问题。在订单输入时，除了软件中供选择的数种成衣面料外，当工人按“添加”键，添入某一订单的特殊面料需求时，系统就不能接受了。

 

    “ASP系统是一个环环相扣的整体，一个模块运作不了，就没应用价值了。”当张永林发现订单输入有问题，打印功能实现不了后，后面的生产管理和财务管理系统就不愿意再尝试下去了。“据我了解，平台上的其他5家企业也都没有用。”曾经热火朝天的ASP陷入了尴尬境地。ASP平台不能启用，金宏只好退回到全手工操作。但随着业务量越来越大，订单越来越多，张永林已经不能清楚地了解每一个订单的采购情况和生产进度。对工人的考核就更让他头疼了，车间主任每天都用纸张登记每个工人当日完成的成衣件数，再把这一厚撂纸拿给会计，会计就在这漫天“纸海”里按件统计工人的工资。在采访中，我们发现张永林的办公桌上放着一张香港艾格文公司ASP平台的宣传单。“今天早上，我和艾格文公司驻杭州分公司的人聊了半个多小时。这家公司是专门针对纺织行业的，已经有18年历史了，现在他们的ASP平台上运行着300多家企业。”“在他们的平台上一个模块是每月800块钱，一般来说上四个模块就够了。一年三万多块钱还是太贵了，不过价钱还有的商量，关键是这300多家和18年的历史就是保证。”现在，张永林正面临着是上ERP还是花钱用ASP的选择。张永林说，今年他准备先花点钱上ERP的财务模块。上全部的ERP对金宏来说还是奢望，可是去年的经历又让张永林对ASP有些发怵。

 

    尽管爵溪ASP平台陷入了瘫痪状态，但是宁波仍没放弃对ASP的信心。“ASP平台我们是一定会推行下去的，因为企业对此有需求。”宁波市信息办主任陈刚认为，爵溪的失败在于合作方式，软件商新华利邦经验不足，爵溪街道办在选择软件商的过程中也过于盲目。2005年，宁波市仍将选择两到三个ASP试点平台，采取招标方式，招集国内有经验的大型软件厂商加入进来，提高针对企业特殊需求的开发能力，形成软件开发商、网络运营商以及ASP平台推广商“三角组合”。

 

    招募有实力的软件商，引入竞争机制，ASP平台似乎能避免以往的盲目。可是，软件商的兴趣对此有多大呢？用友的一名销售人员说，现在软件公司的销售人员都是按打单的数量算销售业绩的，ASP平台对于销售来说可能只是一个单，却要花费数个月的时间为多个企业开发，本身就要耗费大量的人力物力。再加上现在ERP的模块也能分开来卖，一个也就几万块钱，大多数企业还是愿意自己上一套ERP系统，真正对ASP平台有需求的企业并不多。看来ASP可能得再经过一段时间的培育，才能引起大型软件厂商的兴趣。

 

    企业还在观望，软件厂商热情不高，ASP似乎陷入了企业和厂商两头冷的局面。已在国外大行其道的ASP模式如何能在宁波摆脱尴尬局面呢？(计世网)