孙亚婷：您是否认同目前渠道的生存现状不容乐观？新中大给渠道的利润空间如何？

  包江山：我认为不仅是新中大，中国所有的渠道未来的发展方向都不乐观。因为这是由管理软件厂商自身的未来政策所决定的，它的未来政策肯定是决定着渠道的未来命运。供应商未来的渠道政策会向哪个方向改变，渠道未来的生存就受其制约和影响。比如金蝶在温州开了分公司，其在温州的渠道就寿终正寝，全被干掉了。

  第二，渠道普遍短视。渠道看不到未来公司3到5年发展的规模到什么样子。可以说在中国管理软件的渠道里面，用友的渠道成长的时间是最长的，但是也没有听到用友的哪一家代理商发展到了一定规模，成为一个让中国业内人都刮目相看的区域管理软件服务商。

  我认为新中大还是和用友、金蝶有极大的差异。新中大的产品线长，给代理商的赢利空间相当大，除了企业线产品新中大还有政府线产品、项目工程产品、电力产品和企业门户产品。从宽的产品线领域来看，新中大为渠道拓展了相当大的利润空间，它一方面考虑了直销的利润，另一方面极大程度地考虑了代理商的利益。在这个无序竞争的市场，如果代理商单独靠一个产品，利润空间会相当微薄。同时在管理软件市场上存在很多同质化产品，像金蝶的KIS、用友的财务通和新中大的SE，因为功能都差不多，最终竞争的焦点就放在了价格和服务上。KIS和财务通的报价和3年前相比有了十倍以上的大幅度缩水，相反SE的报价依然坚挺，而且给代理商的供货折扣没有改变，从中体现出新中大差异化的战略在渠道上的应用。今年新中大提出了“服务领先，联盟至上”的战略。而且新中大目前在国内管理软件领域里给渠道的供货折扣是最低的，那么相应地渠道的利润空间就增大了。

  孙亚婷：新中大是否赞同渠道合作伙伴代理不同的产品？

  包江山：渠道代理的不同产品分为两类：一类是具有竞争力的同类型产品，比如代理新中大SE的同时还代理用友的财务通，这是坚决不允许的。但是可以代理没有竞争力的边缘产品是可以的，比如我们总部也代理微软的产品，销售它的数据库。

  孙亚婷：新中大在保证成熟渠道合作伙伴的忠诚度上有哪些措施？

  包江山：主要有以下五点：
  第一、客户统一管理。我们会对它所有的客户进行统一注册，在渠道拿货的时候会有一个客户注册的过程。我们把它的客户管理了，它的忠诚度肯定会加强。

  第二、服务支持。我们总部和大区一级会对代理商进行支持服务，会有经常的联络和客户回访。

  第三、核心渠道分公司化管理。把它视为我们的一个分公司，进行日常的营销与技术服务以及财务、公司质量的深透性管理。

  第四、对于年底考核没有完成任务的代理商，我们要求压货也要完成。所以每年年底我们都要搞一次促销，代理商都会压一批货，这样也是提高渠道忠诚度的手段。因为它压了货第二年肯定要把它卖出去，这样在本质上有一个牵制。

  第五、通过渠道政策管理。渠道政策管理上的要求，我们规定如果它不做新中大了，那么它所有的客户都要转交到其他渠道进行服务。对于成熟渠道来讲，服务费这一块是它的固定而可观的收入，如果失去了将会影响它的经营。

  而且在我们的渠道政策里也有规定，新中大一年最少有三次大型的渠道伙伴会议，分为年度（总部级）、半年度（大区级）、季度（分公司级）。而且规定分公司总经理和大区级总经理以及渠道线的工作人员每个季度都要对代理商回访，这也是时刻关注渠道成长的一个制度上的制约。

  孙亚婷：新中大如何对待渠道的盲目签单？有什么措施？

  包江山：我认为盲目签单是可以理解的，因为它要赚钱。首先我们要抱着一个理解的态度，第二还要肯定它的行为。因为它也想做好，多卖产品。但是新中大也有渠道政策的制度制约，我们的授权是按产品线来授权的，也是按产品的高低端层次来授权。什么层次的代理商能签什么样的项目我们有一个内部规定。如果不是授权高端产品的代理商是做不了大项目的。

  另外，新中大规定所有十万以上的大单都要经过总部审批这样一个流程，象招标型的大项目还有一个合同审批的规定。对代理商的项目报备，我们还有一个项目立项制度，只有立项的项目你才可以去进行营销活动，你签的合同才受新中大的保护，否则我们不予支持。如果你强制签了，最后新中大不会给货。

  对于报备制度，我们规定了代理商必须填三张表，包括对报备企业的信息化需求、企业信息化的历史与现状和项目组的成员等。随后我们有个回访制度，有专人在做回访，如果确定是虚假的信息我们会坚决予以处罚或者不批。

  孙亚婷：新中大在提高渠道的能力方面有什么措施？

  包江山：主要是通过联盟体管理学院的培训进行知识转移。第二是从人才梯队的培养上来提高渠道的能力，主要是采取总部/分公司替代理商委培和把总部人才进行下放这两种形式，实现了人才的双向选择。第三，对于没有能力做大项目的代理商，我们实施项目合作政策，替它来带出团队，通过实际项目的历练帮助它培养专业的人才。第四，分公司管理模式对代理商的导入，从规范的管理上来提高它的能力。第五，在市场支持方面，我们以厂家的名义帮助代理商提升渠道在当地的信息化建设领域中的地位，提高它跟相关政府信息化职能部门上的接触和合作能力。

  孙亚婷：您对渠道的人力资源培养方面有何建议？

  包江山：第一，要从源头抓起。即从招聘开始，新中大的人力资源部就给代理商拟订了统一的人才招聘标准。规定了人才进门的时候应该具备怎样的理论素养，以及所学专业。我们一般侧重三类人才，计算机类、财务类和经济管理类。

  第二，从人才培养的过程上来抓。我们采用“三三制”：一个老的专业化人才带一个中型人才再带一个新手，形成一个人才梯队，使代理商的人才队伍永远没有枯竭的一天。

  第三，着力培养专业化人才。渠道在培养人才时要充分挖掘人才的个性化特点，“按才取用”。在充分的历练中培养每一个岗位适合的人才，也就是人尽其才。

  孙亚婷：您如何看待厂商以“竞马”的方式来寻找合作伙伴？

  包江山：实际上我认为这种现象很正常。竞争才产生活力，大家以“竞马”的方式来找合作伙伴说明了在现有的市场环境下，各个厂商都认识到了渠道的价值。而厂商通过这种方式来找合作伙伴，这说明了大家都想利用渠道这个介质占领中小市场，甚至很多厂商已经把“竞马”的这种方式作为了公司战略。因此我认为这是一个正常的现象，这就要看每个厂商它的渠道政策，给渠道提供的产品和盈利模式，和给渠道商提供的支持及优惠条件。否则就会让代理商怨声载道，厂家也落一场空。比如浪潮的包销，后来就没坚持下去，就说明了这一点。因此，我认为这种盲目竞争表面上伤的是代理商，实则是伤了厂商，给了管理软件厂家重重的一击。实践证明，一定要有具备发展代理商条件的供应商才能去“竞马”，否则只能让中国管理软件市场无序的竞争状态更乱。(e-works)