前言：随着管理软件市场的竞争越来越激烈，管理软件渠道商在扩大市场占有率、提高市场反应速度和客户服务水平等方面，发挥着越来越重要的作用。而事实上，渠道商的发展形势却不容乐观，诸多问题制约着渠道商的健康成长。2007年6月底，我电话采访了新中大软件的市场营销中心总经理包江山先生，他诠释了新中大软件的渠道模式，并对目前中国管理软件市场的渠道状况进行了点评。

  孙亚婷：新中大如何选择渠道合作伙伴？渠道模式是哪种?

  包江山：新中大在选择合作伙伴的时候主要注重五点：
  第一、渠道的基础要好。渠道在当地要有一定的基础和资源优势。比如是一个IT公司，会计师税务师事务所或者是当地的软件自主开发商。自己的技术基础比较好，然后围绕该渠道要有一定的资源，比如客户资源，政府背景资源，社会关系资源。
  第二、考察其原有的业务模式是否和信息化有关联。
  第三、考察该渠道在当地的服务口碑和信誉度。不管它曾经做什么业务，重要的是客户是否会认同它的服务。不论它以前是卖硬件，卖耗材还是做与IT相关的技术服务，我们重点是看它的服务口碑与客户间的生意行为的信誉度如何，是否守信。
  第四、考虑渠道的专业人才队伍以及它对人才的态度，有无培养人才的体制。
  第五、因为管理软件服务公司现在已经逐渐进入实力型的经营阶段，也要看渠道的资金实力和可持续发展能力。

 从渠道模式上来讲，新中大有四种类型的合作伙伴：
  松散型的合作伙伴：它提供一定的商机给新中大，新中大负责营销签单并实施项目，最后再把此商机按阶段量化，该合作伙伴得到的是商机提成。
  代理商：必须是具备一定的市场开拓，营销，实施和服务能力，有专门的人才队伍的独立的法人实体。对于代理商我们有严格的渠道管理制度。代理商又分为三大级别：从较高级别依次往下是红旗代理商、金牌代理商和授权代理商。
  以“新中大”注册的公司：以“新中大”命名的公司在品牌知名度和产品推广上都要占一定的市场竞争优势。在某个区域市场它有一定的市场地位，能够代表新中大来说话。
  合资公司：以入股的方式成为新中大的分支机构。

  新中大渠道模式的优点：比较灵活，渠道有多大的发展潜力，渠道有多大的实力，可以对号入座，在四大级别的合作定位里进行选择。我们每半年对渠道有一次考核，如果没有达到要求会降一级，达到了会升一级。

  孙亚婷：您认为目前渠道管理的难点在什么地方？

  包江山：渠道管理的难点首先在执行力上。因为渠道都是独立的法人，跟供应商之间的关系就是利益的分割：它只是从供应商处拿一定折扣的软件产品，它有自主的营销和服务能力。要想号令它做一些开拓市场的活动，比如搞市场活动、强化服务、提高客户满意度等围绕公司战略对前方市场进行延伸，那么在执行力上就会有问题。因为渠道不是你的分支机构，你对它的奖惩是很大的一个障碍。就拿市场活动来说，它会认为销售是代理商的，市场是供应商的，因此市场活动的经费应该全部由供应商出。

  第二是利益分割上的问题。供应商与代理商之间没有管理上的制约只有利益上的分割，所以制衡就成为很大的一个难题问题。比如，由于市场竞争的需要，一个客户的单子价格签得很低，在已经低于进货折扣的情况下，它就要走特价。那么特价的分配就成为一个利益分配的矛盾点，代理商总能找到更多获得利益的理由。

  孙亚婷：新中大目前给渠道提供的最主要支持有哪些？

  包江山：最有代表性的是联盟体管理学院。它是代理商虚拟的一个学校，是对代理商进行知识转移的一种方式，实现形式是以培训、正常的资讯以及主动式服务为核心。联盟体管理学院有固定的开课标准，分总部级，大区级和机构级。对不同层次的代理商联盟体管理学院设定不同的课件内容，并相应地有一系列的工程师认证。代理商必须拿到认证，符合标准，新中大才会授权代理商代理我们的产品。

  第二，管理模式的支持。由于代理商大部分是个体户或者小公司，经营管理不规范。新中大会把分公司的经营管理模式对代理商进行导入，包括各种岗位的考核制度，以形成管理模式的支持。

  第三，产品技术上的支持。如果代理商就某一个项目或者实施/服务阶段的某个技术问题在通过远程和电话的方式，网络的方式也解决不了的情况下，我们可以积极地派员到现场进行技术支持。

  第四，项目的授权支持。比如招标型的大项目，代理商资质不够，我们可以提供新中大的资质条件来支持代理商进行项目竞单，也可以在售前派我们的管理顾问进行售前支持。

  孙亚婷：新中大面对直销与渠道的冲突时是如何解决的？

  包江山：首先，我们代理的分割是以区域来划分，在县级城市和地区级城市没有分支机构的情况下都是代理商。在省会城市或者重点发达的地级城市，存在着在同一区域好几家代理商并同时存在直销的情况下，我们采用报备机制来避免冲突。

  第二是按代理商的授权和资质条件来分割。比如我们的产品SE全部由渠道在做，没有直销。

  第三，充分尊重客户的意愿。

  另外，我们内部也有严格的惩罚制度，如果直销人员恶意去抢代理商的单子，我们会严格惩处。最高一单要罚3000元，一般是罚500元。

  孙亚婷：那么如何判断直销人员是否恶意抢单呢？

  包江山：项目一般是分为五个阶段，确认商机阶段、需求调研阶段、提交解决方案阶段、商务洽谈阶段和签约阶段。如果代理商已经进入了第二阶段，我们就视为已经立项。如果这个时候直销再冲进去，我们就会对该直销人员进行严格处理，视他为恶意抢单。

  孙亚婷：对于渠道之间的冲突您又是怎样解决的呢？

  包江山：我们也会遵循以上三个原则。并且为了防止低价竞争，我们制定了价格管理制度。低于7折的报价是必须要向新中大做书面申请的。如果它的报价低于7折而客户选择了它我们就视同它违规。

  我认为对代理商的管理，当然弹性是要有的，但标准最重要，要有制度，且制度要细化。游戏规则定好之后大家都来遵守才能形成标准化，否则单独的管理协调是要花很大成本的，而且最终的效果很差。

  孙亚婷：您是否认同目前渠道的生存现状不容乐观？新中大给渠道的利润空间如何？

  包江山：我认为不仅是新中大，中国所有的渠道未来的发展方向都不乐观。因为这是由管理软件厂商自身的未来政策所决定的，它的未来政策肯定是决定着渠道的未来命运。供应商未来的渠道政策会向哪个方向改变，渠道未来的生存就受其制约和影响。比如金蝶在温州开了分公司，其在温州的渠道就寿终正寝，全被干掉了。

  第二，渠道普遍短视。渠道看不到未来公司3到5年发展的规模到什么样子。可以说在中国管理软件的渠道里面，用友的渠道成长的时间是最长的，但是也没有听到用友的哪一家代理商发展到了一定规模，成为一个让中国业内人都刮目相看的区域管理软件服务商。

  我认为新中大还是和用友、金蝶有极大的差异。新中大的产品线长，给代理商的赢利空间相当大，除了企业线产品新中大还有政府线产品、项目工程产品、电力产品和企业门户产品。从宽的产品线领域来看，新中大为渠道拓展了相当大的利润空间，它一方面考虑了直销的利润，另一方面极大程度地考虑了代理商的利益。在这个无序竞争的市场，如果代理商单独靠一个产品，利润空间会相当微薄。同时在管理软件市场上存在很多同质化产品，像金蝶的KIS、用友的财务通和新中大的SE，因为功能都差不多，最终竞争的焦点就放在了价格和服务上。KIS和财务通的报价和3年前相比有了十倍以上的大幅度缩水，相反SE的报价依然坚挺，而且给代理商的供货折扣没有改变，从中体现出新中大差异化的战略在渠道上的应用。今年新中大提出了“服务领先，联盟至上”的战略。而且新中大目前在国内管理软件领域里给渠道的供货折扣是最低的，那么相应地渠道的利润空间就增大了。

  孙亚婷：新中大是否赞同渠道合作伙伴代理不同的产品？

  包江山：渠道代理的不同产品分为两类：一类是具有竞争力的同类型产品，比如代理新中大SE的同时还代理用友的财务通，这是坚决不允许的。但是可以代理没有竞争力的边缘产品是可以的，比如我们总部也代理微软的产品，销售它的数据库。

  孙亚婷：新中大在保证成熟渠道合作伙伴的忠诚度上有哪些措施？

  包江山：主要有以下五点：
  第一、客户统一管理。我们会对它所有的客户进行统一注册，在渠道拿货的时候会有一个客户注册的过程。我们把它的客户管理了，它的忠诚度肯定会加强。

  第二、服务支持。我们总部和大区一级会对代理商进行支持服务，会有经常的联络和客户回访。

  第三、核心渠道分公司化管理。把它视为我们的一个分公司，进行日常的营销与技术服务以及财务、公司质量的深透性管理。

  第四、对于年底考核没有完成任务的代理商，我们要求压货也要完成。所以每年年底我们都要搞一次促销，代理商都会压一批货，这样也是提高渠道忠诚度的手段。因为它压了货第二年肯定要把它卖出去，这样在本质上有一个牵制。

  第五、通过渠道政策管理。渠道政策管理上的要求，我们规定如果它不做新中大了，那么它所有的客户都要转交到其他渠道进行服务。对于成熟渠道来讲，服务费这一块是它的固定而可观的收入，如果失去了将会影响它的经营。

  而且在我们的渠道政策里也有规定，新中大一年最少有三次大型的渠道伙伴会议，分为年度（总部级）、半年度（大区级）、季度（分公司级）。而且规定分公司总经理和大区级总经理以及渠道线的工作人员每个季度都要对代理商回访，这也是时刻关注渠道成长的一个制度上的制约。

  孙亚婷：新中大如何对待渠道的盲目签单？有什么措施？

  包江山：我认为盲目签单是可以理解的，因为它要赚钱。首先我们要抱着一个理解的态度，第二还要肯定它的行为。因为它也想做好，多卖产品。但是新中大也有渠道政策的制度制约，我们的授权是按产品线来授权的，也是按产品的高低端层次来授权。什么层次的代理商能签什么样的项目我们有一个内部规定。如果不是授权高端产品的代理商是做不了大项目的。

  另外，新中大规定所有十万以上的大单都要经过总部审批这样一个流程，象招标型的大项目还有一个合同审批的规定。对代理商的项目报备，我们还有一个项目立项制度，只有立项的项目你才可以去进行营销活动，你签的合同才受新中大的保护，否则我们不予支持。如果你强制签了，最后新中大不会给货。

  对于报备制度，我们规定了代理商必须填三张表，包括对报备企业的信息化需求、企业信息化的历史与现状和项目组的成员等。随后我们有个回访制度，有专人在做回访，如果确定是虚假的信息我们会坚决予以处罚或者不批。

  孙亚婷：新中大在提高渠道的能力方面有什么措施？

  包江山：主要是通过联盟体管理学院的培训进行知识转移。第二是从人才梯队的培养上来提高渠道的能力，主要是采取总部/分公司替代理商委培和把总部人才进行下放这两种形式，实现了人才的双向选择。第三，对于没有能力做大项目的代理商，我们实施项目合作政策，替它来带出团队，通过实际项目的历练帮助它培养专业的人才。第四，分公司管理模式对代理商的导入，从规范的管理上来提高它的能力。第五，在市场支持方面，我们以厂家的名义帮助代理商提升渠道在当地的信息化建设领域中的地位，提高它跟相关政府信息化职能部门上的接触和合作能力。

  孙亚婷：您对渠道的人力资源培养方面有何建议？

  包江山：第一，要从源头抓起。即从招聘开始，新中大的人力资源部就给代理商拟订了统一的人才招聘标准。规定了人才进门的时候应该具备怎样的理论素养，以及所学专业。我们一般侧重三类人才，计算机类、财务类和经济管理类。

  第二，从人才培养的过程上来抓。我们采用“三三制”：一个老的专业化人才带一个中型人才再带一个新手，形成一个人才梯队，使代理商的人才队伍永远没有枯竭的一天。

  第三，着力培养专业化人才。渠道在培养人才时要充分挖掘人才的个性化特点，“按才取用”。在充分的历练中培养每一个岗位适合的人才，也就是人尽其才。

  孙亚婷：您如何看待厂商以“竞马”的方式来寻找合作伙伴？

  包江山：实际上我认为这种现象很正常。竞争才产生活力，大家以“竞马”的方式来找合作伙伴说明了在现有的市场环境下，各个厂商都认识到了渠道的价值。而厂商通过这种方式来找合作伙伴，这说明了大家都想利用渠道这个介质占领中小市场，甚至很多厂商已经把“竞马”的这种方式作为了公司战略。因此我认为这是一个正常的现象，这就要看每个厂商它的渠道政策，给渠道提供的产品和盈利模式，和给渠道商提供的支持及优惠条件。否则就会让代理商怨声载道，厂家也落一场空。比如浪潮的包销，后来就没坚持下去，就说明了这一点。因此，我认为这种盲目竞争表面上伤的是代理商，实则是伤了厂商，给了管理软件厂家重重的一击。实践证明，一定要有具备发展代理商条件的供应商才能去“竞马”，否则只能让中国管理软件市场无序的竞争状态更乱。(e-works)