成功实施了企业信息化后，王卫列经常被一些信息化会议邀请为发言嘉宾。在参加会议时，王卫列发现了一个奇怪的现象：很多CIO对自己不懂计算机技术津津乐道，反复强调自己是做管理的。
 
  “我并不否认很多信息主管是基于对管理的认识，从而成功推动信息化，我本人也是这样。但是，单纯地强调管理而忽视技术就会出现另一个误区，CIO在做信息化的过程中，如果不懂技术，就谈不上对企业的高度负责。”王卫列说。
 
  如此强调信息技术的王卫列，其实是管理出身的，尽管他是自动化专业毕业，却长期以来从事着管理工作。在日韩独资企业3年的总经理经历，为他积累了很多管理经验;刚刚来到恒瑞时，王卫列出任的是销售总监。为什么王卫列如此重视CIO管理与技术的“平衡”?
 
  “我们说到信息化，管理肯定是第一要素，但是，要谈到信息化项目的实施，技术就是第一要素。”王卫列说。2005年，曾有一家连锁企业主机房宕机，企业花了7天的时间修理主服务器、恢复数据，请外国专家花费了大量人力、物力不说，在这7天里，企业所有的门店都不能使用POS机，所有顾客排着长队等待手工处理。“其实，信息化是一个涉及整体企业的项目，但是，信息化维护却是信息部门的责任，替公司承担信息安全的责任，如果管理不好，会导致很多问题，甚至是一些无可挽回的灾难”。
 
  懂得IT治理，是继信息化整体工程初步完工后对CIO们提出的又一个新高度。这就要求CIO们不仅深谙管理学问，还要精通各种IT技术，关注前沿技术的趋势和应用。“为什么我们现在使用大容量磁盘阵列、双机热备、异地备份?就是用技术为企业信息化项目作保证。现在来说，信息项目最大的风险不是来自于管理，而是技术。管理是大家认识深浅和早晚的问题，可一旦出现技术问题，就会出现灾难性的毁坏。”王卫列认为，如何平衡管理和技术，做到既懂管理又精通技术，是信息化对CIO的新挑战。
 
  来自一线CIO的忠告
 
  CIO如果不懂技术，就谈不上对企业的高度负责;
 
  部门信息化要基于整个企业的长远利益，体现全局管理思想，而不是只解决部门内的业务流程;
 
  信息化不是革命，而是一种优化。如果铁腕地对待别人，最后自己也会被别人铁腕掉——江苏恒瑞医药股份有限公司CIO 王卫列
 
  信息化主管其实没有太多权利，连涨工资的权利都没有，只有和业务部门商量的权利，在争取支持和帮助的同时，平衡很重要。
 
  初见王卫列，他给人的印象是一位严肃、严谨的CIO，能在3年内实现恒瑞医药采购、仓储、销售部门业务和财务的一体化，实现物流、资金流和信息流的统一，王卫列处处透露出“铁腕”CIO的气息。然而，随着记者的深入了解，王卫列更多地显现出“平衡”的艺术，这种平衡不是妥协，而是在深谙信息化和管理精髓后，所总结出来的一套行之有效的心得和方法。
 
  平衡部门和整体
 
  2000年，王卫列接受恒瑞董事长的邀请出任销售总监，他发现销售部门客户信息、市场信息都只能通过电话或开会了解，贻误了很多销售机会，王卫列便向董事长提出上一套分销系统，通过信息化手段规范销售部门的业务流程，对客户数据和市场信息进行统一管理。
 
  分销系统正如火如荼地进行时，集团财务总监找到王卫列，告诉他这个分销系统好是好，就是没法与财务系统进行集成。“这时候，我才发现原来只是站在销售部门去考虑信息化，而没有从企业整体去考虑信息化。”王卫列说。
 
  2002年，王卫列出任恒瑞医药CIO，经历了孤岛教训的他已经站在企业的整体利益上去思考信息化规划。2002年6月，恒瑞医药推翻原有的分销和财务两大信息孤岛，上线浪潮通软ERP，涵盖集团财务、物流、人力资源、GMP质量管理、生产、分销、OA、决策支持，支持企业全业务过程的业务流、信息流、资金流的集成管理。