信息化发展阶段没有明确的标志性，CIO需根据实际适时“交”出权力；但主导权的转移不论对CIO本人还是对IT部门的员工，都将是一个痛苦的心路历程。1997年，大亚湾核电站电脑中心主任孙海英提出转变两个观念，即“从以IT部门为中心转向以用户部门为中心”和“从以系统为中心转向以应用为中心”，这意味着信息化主导权将从IT部门转到业务部门手中，电脑中心的员工将不能再单方面按照自己的意志向业务部门“传授”IT，而是必须静下心来，听取业务部门的需求、学习核电业务知识，电脑中心变成了一个为业务部门提供IT服务的部门。“转变两个观念”受到了业务部门的普遍欢迎，但在电脑中心却遇到了不小的阻力，部分IT人员心理上总觉得地位降低了，在行动中放不下架子。

　　主导权转移的过程是痛苦的，也是无法跨越的，但时间越短越好；没有必要一定等到IT部门和业务部门打得不可开交时，才交出主导权；但如果一开始就“一切为用户服务”，又是不现实的。

业务主导的“误区”

　　IT部门过早地“交”出信息化主导权，同样不利于信息化地推进。主导权转到业务部门后，个别业务部门片面理解了自己在信息化中的地位和作用。譬如，有的业务部门认为，业务主导就是用户提出需求，由IT部门来实现；开发是IT部门份内工作，业务部门只管使用系统，如果有问题由IT部门来修改。这种“你开发，我使用”的态度导致个别业务部门不主动参与到项目的开发过程中，把学习信息系统看作额外负担，出了问题后IT部门和业务部门又互相指责。还有的业务部门根据本部门的需要更改系统内的文件格式，或者更改企业主页的结构，甚至更改企业数据库结构。有时候虽然是在部门范围内改动，但随着业务流程改造和业务规模扩大，往往会使各部门信息整合水平变得越来越差，系统运行速度、稳定性等受到了影响。

　　信息化进入整合阶段后，必然对组织结构、业务流程等进行调整，进而影响到个别部门和个人的利益。于是，个别业务部门对信息化持抵触态度，不是从全局出发而是从本部门的利益出发衡量信息化的意义，从各方面为本部门“争权夺利”。

　　北京大学光华管理学院李东教授在深入研究后，提出了防止业务部门陷入“业务主导误区”的五种预防措施。

　　① 只有用户深刻理解信息化，才能正确主导信息化。业务部门首先必须学习和掌握信息化知识；最好由企业一把手来推动，使用户对信息化的目的和业务部门的职责等有清晰认识。

　　② 业务主导并非简单体现在业务部门对信息化过程的领导权上。业务部门应将信息化看作自己份内的事情，将信息化成败与自己部门的未来关联起来。这样，业务部门就不会把自己当作是发号施令的上帝，或者只提出要求而后就等着享受信息化的果实。

　　③ 务部门要主动和IT部门沟通交流，制定混合项目组并定期会晤，使业务部门站在用户的角度积极参与战略、流程等基本架构的制定。

　　④ 业务部门要重视信息资源的管理，制定相应的信息使用规则。为提高各部门信息化的整体水平以及从保证信息安全的角度出发，必须实现信息操作过程的规范化和信息资源管理。

　　⑤ 业务部门要承担信息化费用。这样可以使用户有信息成本意识，减少不必要的信息化浪费。

“业务主导”并不是简单的“是业务部门说了算还是IT部门说了算”的问题。企业信息化的成果并不仅仅属于信息部门，也不是仅仅属于业务部门的，而是属于整个企业的，所以也没有必要完全按照业务部门的要求去做，更不能由用户轻易改变系统的基础结构。