对服务来说，魔鬼在细节之间；ERP实施也一样，效果来自于扎实的培训和有效沟通，更重要的是与具体业务“搭”上桥。刚开始实施ERP时，孙京对各部门的具体业务并不完全了解，几年下来，他最重要的收获之一是对各部门的具体业务了如指掌。在上ERP模块前自己先弄明白ERP将给业务部门带来哪些改进，如手工劳动减少了多少、数据准确性增加了多少等，通过演示或者测试，让业务部门真正看到ERP带来的效益。“只有有了某种可以获得的眼前利益，才有信息化的动力，否则业务部门根本就不理我。在离大象不远处放一束香蕉，大象可能会向前走，但如果对大象说，大山的后面有一束香蕉，大象根本就不会走。”孙京说。

妥协中前进

　　实施ERP总离不开业务流程的调整、利益的再分配、部门利益的再调整等，这需要CIO和业务部门间不断沟通，实际上也是信息化最大的难题。北京市三露厂刚开始也像不少企业一样，希望一步到位，流程调整和ERP实施同步进行，结果有的部门成了“邯郸学步”，用了技术更先进的系统后反而无法完成原来用手工就能解决的任务。有了前一次的教训，2001年在实施ERP的时候，孙京要求所有ERP模块首先达到原来的业务要求，进而超越现状。如果某个部门原来的软件能够提供10张报表，可能按照ERP的要求，认为有两张没有意义；但仍然要求系统先提供10张报表，在使用中，等业务部门感到烦琐的时候，自然会要求去掉其中的两张。不到两年间，经历了ERP从失败到成功的剧变，孙京觉得，信息化一定要稳妥，否则大动干戈将可能影响到企业的运营，毕竟企业要以生存为主。

　　当然，“鹦鹉学舌”也有学不下去的时候。在销售回款由谁输入的问题上，销售科和财务科发生了争执，原来两个科室都有输入权和审查权，要通过ERP实现信息共享，就必须明确由谁输入；但因为销售回款的数字直接影响着两个科室的业绩，谁都不愿意让步；经过再三协商，两个科室达成妥协，在输入和审查之间设立隔离墙，由销售科输入，财务科按照合同审查，但没有修改数字的权利。孙京说: “实施ERP的过程就是一个妥协的过程，包括IT部门和业务部门之间的妥协、业务部门相互之间的妥协、企业与ERP供应商的妥协、现实利益与未来利益的妥协等”。但妥协也有技巧，如果把两个业务部门拉在一起谈判，很可能一开始就谈崩了，但分别谈，可能就谈成了，进而可以分别与IT部门签定软件流程确认书; 但这既需要CIO非常了解业务部门的需求，又需要对ERP的数据非常熟悉。

　　在一年多的时间内，北京市三露厂先后实施了系统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、应收账款管理等模块，2002年5月ERP项目第一期工程通过了验收。这只能说取得了基本的成功，要真正实现成功可能还有很多挑战需要孙京和北京市三露厂去面对。