【IT168 专稿】一个人在顺境的时候要虚怀若谷、审思慎行；在逆境的时候，要坚韧不拔、勇往直前；在绝境的时候，要对自己充满信心，想到我是最棒的。企业也一样，谁都不愿意花钱买教训，但又谁都无法保证每项投资都成功；失败并不可怕，可怕的是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，更可怕的是“一错再错”。被业界称作“中国ERP第一案”的北京市三露厂在实施ERP失败后，信息化的信心没有丝毫受挫，而是在8个月后“揭杆再起”。从ERP实施失败到成功的剧变中，北京市三露厂计算机管理中心主任孙京经历了怎样的心路历程？在“二次革命”中，孙京吸取了哪些教训？  

“中国ERP第一案”

　　提起北京市三露厂可能很少有人知道，但说起该厂生产的“大宝”系列美容化妆品就很少有人不知道。1998年，北京市三露厂和原联想集成公司达成合作协议，实施瑞典英泰峡公司MOVEX计算机管理系统。双方经过两年多的努力，由于软件汉化、报表生成等关键问题无法彻底解决，2000年7月宣告项目失败。在之后的4个月中，由于双方无法在赔偿金额数量、如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题上达成一致，北京市三露厂于2000年12月正式向崇文区法院提起诉讼，要求得到赔偿。由于其首开“ERP官司”的先河，而被业界称作“中国ERP第一案”。

　　项目失败虽然伤心，但孙京认为用ERP来集成各分散的信息系统、消除信息孤岛，方向没有错；错，只错在实施过程本身；“既然这一次不成功，就再来一次吧！”孙京心想。

“二次革命”

　　2001年3月，北京市三露厂与和佳公司签署ERP实施协议，开始了ERP实施的“二次革命”。“二次革命”从选型开始，北京市三露厂就吸取上次失败的教训，抛弃了一切形式主义的东西，始终秉承着实用为本的原则，在实施ERP的方法上有了根本的转变。孙京说：“哲学上强调万事万物是螺旋式上升，信息化也一样，需要在循序渐进中提高到一个又一个新阶段，不可能一下子就提升到一个非常高的高度”。

　　北京市三露厂刚开始实施信息化的时候，全厂上下搞得轰轰烈烈，又是搞动员大会，又是搞全厂的培训，一时间全厂无人不知无人不晓，但“ERP真正带来的管理变革，特别是ERP对自己工作的改变，员工的认识并不一致或者说多数人没有明确的认识。相反，由于业务流程的变革等，将可能会影响到一些人的具体利益，而对ERP实施有了戒备心理。”孙京说，“第二次实施ERP时，我们没有大张旗鼓，涉及到哪个部门就对哪个部门做针对性的培训，其他部门照常运转，实际上是更加扎实地培训，让每一个员工都对ERP的作用以及带来的效率的提高和管理的变革尤其给自己工作带来的变化，有明确的认识，让对方从内心里支持ERP实施。”

　　对服务来说，魔鬼在细节之间；ERP实施也一样，效果来自于扎实的培训和有效沟通，更重要的是与具体业务“搭”上桥。刚开始实施ERP时，孙京对各部门的具体业务并不完全了解，几年下来，他最重要的收获之一是对各部门的具体业务了如指掌。在上ERP模块前自己先弄明白ERP将给业务部门带来哪些改进，如手工劳动减少了多少、数据准确性增加了多少等，通过演示或者测试，让业务部门真正看到ERP带来的效益。“只有有了某种可以获得的眼前利益，才有信息化的动力，否则业务部门根本就不理我。在离大象不远处放一束香蕉，大象可能会向前走，但如果对大象说，大山的后面有一束香蕉，大象根本就不会走。”孙京说。

妥协中前进

　　实施ERP总离不开业务流程的调整、利益的再分配、部门利益的再调整等，这需要CIO和业务部门间不断沟通，实际上也是信息化最大的难题。北京市三露厂刚开始也像不少企业一样，希望一步到位，流程调整和ERP实施同步进行，结果有的部门成了“邯郸学步”，用了技术更先进的系统后反而无法完成原来用手工就能解决的任务。有了前一次的教训，2001年在实施ERP的时候，孙京要求所有ERP模块首先达到原来的业务要求，进而超越现状。如果某个部门原来的软件能够提供10张报表，可能按照ERP的要求，认为有两张没有意义；但仍然要求系统先提供10张报表，在使用中，等业务部门感到烦琐的时候，自然会要求去掉其中的两张。不到两年间，经历了ERP从失败到成功的剧变，孙京觉得，信息化一定要稳妥，否则大动干戈将可能影响到企业的运营，毕竟企业要以生存为主。

　　当然，“鹦鹉学舌”也有学不下去的时候。在销售回款由谁输入的问题上，销售科和财务科发生了争执，原来两个科室都有输入权和审查权，要通过ERP实现信息共享，就必须明确由谁输入；但因为销售回款的数字直接影响着两个科室的业绩，谁都不愿意让步；经过再三协商，两个科室达成妥协，在输入和审查之间设立隔离墙，由销售科输入，财务科按照合同审查，但没有修改数字的权利。孙京说: “实施ERP的过程就是一个妥协的过程，包括IT部门和业务部门之间的妥协、业务部门相互之间的妥协、企业与ERP供应商的妥协、现实利益与未来利益的妥协等”。但妥协也有技巧，如果把两个业务部门拉在一起谈判，很可能一开始就谈崩了，但分别谈，可能就谈成了，进而可以分别与IT部门签定软件流程确认书; 但这既需要CIO非常了解业务部门的需求，又需要对ERP的数据非常熟悉。

　　在一年多的时间内，北京市三露厂先后实施了系统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、应收账款管理等模块，2002年5月ERP项目第一期工程通过了验收。这只能说取得了基本的成功，要真正实现成功可能还有很多挑战需要孙京和北京市三露厂去面对。