【IT168 专稿】一个人在顺境的时候要虚怀若谷、审思慎行；在逆境的时候，要坚韧不拔、勇往直前；在绝境的时候，要对自己充满信心，想到我是最棒的。企业也一样，谁都不愿意花钱买教训，但又谁都无法保证每项投资都成功；失败并不可怕，可怕的是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，更可怕的是“一错再错”。被业界称作“中国ERP第一案”的北京市三露厂在实施ERP失败后，信息化的信心没有丝毫受挫，而是在8个月后“揭杆再起”。从ERP实施失败到成功的剧变中，北京市三露厂计算机管理中心主任孙京经历了怎样的心路历程？在“二次革命”中，孙京吸取了哪些教训？  

“中国ERP第一案”

　　提起北京市三露厂可能很少有人知道，但说起该厂生产的“大宝”系列美容化妆品就很少有人不知道。1998年，北京市三露厂和原联想集成公司达成合作协议，实施瑞典英泰峡公司MOVEX计算机管理系统。双方经过两年多的努力，由于软件汉化、报表生成等关键问题无法彻底解决，2000年7月宣告项目失败。在之后的4个月中，由于双方无法在赔偿金额数量、如何解决系统实施中遇到的困难等关键问题上达成一致，北京市三露厂于2000年12月正式向崇文区法院提起诉讼，要求得到赔偿。由于其首开“ERP官司”的先河，而被业界称作“中国ERP第一案”。

　　项目失败虽然伤心，但孙京认为用ERP来集成各分散的信息系统、消除信息孤岛，方向没有错；错，只错在实施过程本身；“既然这一次不成功，就再来一次吧！”孙京心想。

“二次革命”

　　2001年3月，北京市三露厂与和佳公司签署ERP实施协议，开始了ERP实施的“二次革命”。“二次革命”从选型开始，北京市三露厂就吸取上次失败的教训，抛弃了一切形式主义的东西，始终秉承着实用为本的原则，在实施ERP的方法上有了根本的转变。孙京说：“哲学上强调万事万物是螺旋式上升，信息化也一样，需要在循序渐进中提高到一个又一个新阶段，不可能一下子就提升到一个非常高的高度”。

　　北京市三露厂刚开始实施信息化的时候，全厂上下搞得轰轰烈烈，又是搞动员大会，又是搞全厂的培训，一时间全厂无人不知无人不晓，但“ERP真正带来的管理变革，特别是ERP对自己工作的改变，员工的认识并不一致或者说多数人没有明确的认识。相反，由于业务流程的变革等，将可能会影响到一些人的具体利益，而对ERP实施有了戒备心理。”孙京说，“第二次实施ERP时，我们没有大张旗鼓，涉及到哪个部门就对哪个部门做针对性的培训，其他部门照常运转，实际上是更加扎实地培训，让每一个员工都对ERP的作用以及带来的效率的提高和管理的变革尤其给自己工作带来的变化，有明确的认识，让对方从内心里支持ERP实施。”