“势利”的新组织

　　以客户为导向的IT新组织，看上去有点“势利”。它将客户的优先级按照在企业的业务比重来排序，为重要的业务部门设置专项负责人进行沟通和IT需求分析。而那些常见的低端需求，DCP的IT部门都将其外包出去，留下的都是附加值较高的支持服务。这就形成了两级支持模式。

　　第一级支持是解决一些简单却大量的IT需求，比如购置新硬件、桌面系统支持，以及一些系统工具的集中采购，DCP IT部门将这些业务外包给一家服务供应商。

　　第二级支持是提供高附加值的IT服务。例如为大客户做详尽的IT需求分析、为之开发业务系统等工作。第二级支持的另一个含义是，当客户的IT需求在第一级支持里得不到满足，就会转入第二级支持，由DCP自己IT部门的人应对。

　　由此可见，新的IT组织的服务重心是企业的关键业务部门。在DCP，由大客户经理进行垂直管理、两级IT支持部门进行横向服务的管理模式，组成了一个矩阵式管理组织。

　　在这个矩阵中，各级组织责任明确，核心业务的客户不需要分门别类地去找多个IT项目组，只需与对应的大客户经理联系。当大客户经理将客户的需求纵深贯彻下去时，就可以从横向的部门中得到支持。

　　从横向看，技术支持部门同时为三个大客户部提供服务，他们的资源和技术可在不同的项目中共享。例如在开发财务部门需要的系统时，或许某些模块和功能也能适用于电子商务系统。通过立体的矩阵式管理以及大客户制，DCP的三个关键业务部门获得了更高效、附加值更高的IT服务。

　　其实，类似的IT部门组织架构并不是DCP所专美。在某全球知名的快速消费品公司（应采访对象要求，此处隐去该公司真实名字，下称“A公司”），其信息系统（Information System，IS ）部门也摒弃了显得老旧的IT组织架构，“升级”为以核心业务部门为重心的客户经理制。

　　和DCP一样，IS部门的组织架构变革在A公司也是全球化的。从该公司的全球业务来看，其核心业务部门有市场与销售、生产制造、财务、人事等，IS部门设置了一一对应的项目负责人，最重要的工作就是沟通和需求分析，因此，该公司的IS部门被定位为业务信息系统部（Business IS Department）。

　　由于每个区域的重点业务不一样，因此IS部门具体人员的设置也随业务的变化而变化。例如在中国市场，A公司并没有生产制造工厂，主要业务是市场拓展和销售，因此IS部门显得非常“精简”，总共只有4人，除了部门负责人外，还有两位是系统分析员，分别负责与销售部、市场部的沟通和需求分析。另外，还有一位技术分析人员，他并不具体地做技术和开发，而是负责分析企业对硬件、网络等基础架构的需求，将这些支持工作外包出去。

谁在进化

　　升级版的IT组织是否适用于各类企业？他们的业务特征是什么？比较DCP和A公司，不难发现一些轨迹。

　　首先，二者的核心业务相对集中和单一。DCP的核心业务是做卡通形象版权授权，并不涉及制造、库存、周转期等管理，所有业务都围绕版权销售而开展。A公司虽然在其他国家设有工厂和制造部门，但是产品类别却是单一的快速消费品。集中和单一的核心业务，可以令IT部门更加精确地聚焦。

　　其次，二者都是全球化的公司，“中央集权制”和“各地分治”呈现出有序的“混搭”。DCP “探戈”行动的主旨，就是提高全球的协作，让每个国家的IT部门都成为一个全球化的团队。以韦国锋的团队为例，他们并不单独在某一个国家再下设IT部，而是对亚太区的各国业务提供IT支持。针对各国的业务特点，再设立相应的大客户经理。在A公司，全球的IT部门也是紧密协作的。一些全球性的项目是由总部统一支持的，例如生产制造、财务、人事。各区域的IT部门不仅要与全球的IT支持团队相联系，还要根据当地的业务，提供相应的服务。

　　再次，外包成为关键词。在“势利”的IT新组织里，以技术为主导的IT项目组已经不再是IT部门的重点，能为企业提升效益的关键业务，才是 IT部门盯梢的目标。借助日渐成熟的外包市场，IT人员得以从繁琐的工作中解脱，参与到企业的业务流程中，并提供具有高附加值的支持和服务。

　　“这是进化中的IT组织。”韦国锋认为。从外表看，米奇和我们童年记忆中的印象一样，还是那个米奇。可是，业务的变迁，内部架构的调整，米奇早已重装上阵。

（信息周刊）