“探戈”之美

　　在传统的IT组织架构里，往往按照技术技能划分机构，例如ERP、BI、安全、硬件等部门，这种以技术类别来划分机构的IT组织，主要职能是对企业内部客户提供IT服务，其优先级别是完成某种服务。而技术人员是否真的熟知企业的业务流程、是否能深刻理解客户的需求，都是传统IT部门的软肋。

　　DCP也经历了传统IT组织时代。然而，在动荡的商业环境里，企业的业务部门总是充满了变数，IT部门如何配合业务部门的变革，及时提供强有力的IT支持？这是CIO们面临的新考验。

　　2004年，DCP总部发起了一场代号为“探戈”（Tango）的行动，即解构以IT技术为导向的组织架构，在DCP全球的IT部门建立起以客户需求为驱动的组织模式，在新组织中，大力推行大客户经理（Key Account Manager， KAM）制度。

　　所谓大客户经理制度，是指在确定企业的关键业务部门后，IT部门设置具有相应工作背景的大客户经理，与之密切沟通，并进行详尽的IT需求分析，进而为之提供适宜的解决方案。

　　针对DCP在亚太区的业务特点，韦国锋在资讯科技部（DCP的IT部门）设立了3个大客户部，分别是财务、零售和电子商务，其中，由于财务部门的需求较多而且复杂，他相应地设置了两位财务大客户经理。

　　大客户经理们的主要职责是参与到对应的业务部门工作中，其主要的工作方式就是制订沟通时间表，定期与业务部门进行交流，了解他们的业务流程、在当前遇到什么困难、对未来的规划等详尽的信息。这种交流也是相互的，在沟通中，业务部门也能掌握IT部门的工作进度，根据系统工具的提交时间来调整业务进度。

　　之后，大客户经理会对业务部门进行系统的IT需求分析，针对具体需求，大客户经理要判断该服务是外包还是由本部门研发。

　　“传统的IT组织往往是静态的，而以大客户经理制度建立的新架构，是动态的、可变的，它更加灵活。”韦国锋认为，新的IT组织可以随需而变，如果企业增加了新的关键业务，只需要增设相应的大客户经理就可以，而传统的IT组织在遭遇业务变革而改变时，往往“伤筋动骨”。

　　探戈，是一种步伐较大、充满跳跃性和艺术性的舞蹈。迪士尼公司的“探戈”行动，似乎也暗喻着IT部门正在以较大的步伐进行跨越式变革，这一过程充满着艺术性，它让IT服务的流程更流畅、更自然，同时也令IT与业务的契合更加紧密。