只赚看得见的利润 联想文化的基因

　　“只赚看得见的利润”是联想文化的一个基因，这个基因从柳传志的手里还是形成，在杨元庆那里得到了更进一步的发扬。“同样的一条路，我要踩20步才跑，杨元庆踩5步就跑。相对来说，我比较保守一些。”柳传志多次以“5步”、“20步”来形容他和杨元庆的区别，很显然，这里面虽然更多的是肯定、赞许，但也会有隐忧。

　　有人说，如果“贸工技”随着联想的成功成为一种典范，那么，华为的成功证明着这种模式的非惟一性。1995年之后，尽管联想在PC市场上攻城掠地，所向披靡。但自倪光南离开之后，联想企业级研发处于真空状态，事业部各自为政，“没有部门牵头往前走”，1996年到1997年间，联想曾经组建了许志平领导的技术中心，对公司未来的技术发展进行研究。不久技术中心解散。“技术部门的‘分分合合’说明当时联想并没有想清楚，应该怎样去搞企业的研发。”

　　另外，长期以来联想形成的“只赚看得见的利润”的企业文化，是否有足够的耐心让技术人员安心搞研究?

　　在联想的内部，事业部是研究院的“客户”。目前研究院的项目，80%需通过总裁室或事业部的肯定，20%研究院可以自己说了算。但所有的项目终究需要通过事业部来实现价值。技术人员一个重要的考核指标是技术能否转换为价值，换而言之，也就是技术能够“卖”到事业部去，说服事业部把钱投到这个技术方向上来。

　　“事业部和公司有时太着急了，”研究院嵌入系统研究室主任杜大玉说，“事业部只看眼前的利润，跟他说了半天不理你，也许半年后明白过来了，又要求你马上拿出这项技术来，但技术的发展不是说今天要，明天就能给的。”联想的每个事业部都是成本中心，他们的心理是恨不得所有的技术马上变成“钱”。

　　“怎么样让有价值的项目安安静静地做下去，创造一个创新的氛围，是重要而艰巨的。”贺志强说，“三年来我们做的全是小规模的项目，打小仗，目的是树立信心，做出成绩后逐步推动文化氛围的建设。”

　　这是远期规划和近期业绩的矛盾。IBM用了5年的时间研发DB2的新版本，而这个版本从底层真正地支持了XML技术，成为了数据库领域的划时代的进步。5年前看到这样一个发展趋势、决心用5年时间去完成一个项目，投入相当的资金人力去追寻这样的一个技术发展，这都体现了IBM在企业级技术方面的执着和造诣。如果联想不能像微软、IBM等国际巨头那样沉下心去好好地做一个大型技术项目，而总是跟着投资人的预期走，很难成为国际IT领域真正有话语权的企业。

　　那么从市场到技术，再从技术到市场，杨元庆有一天会不会为自己的这次复出后悔?联想在企业级技术市场上是不是重新回到了“只赚看得见的利润”的原点?

并购 是否联想冲击企业级市场的一条出路?

　　然而，联想在PC业上确实接受着内外两方面的竞争压力。在国内，宏基、方正等国内厂商正在PC业利润率逐渐透明的今天不断地发展，步步紧逼;在国外，联想还很难在与戴尔、惠普等对手的竞争中取得理想的市场地位，即使是并购IBM PC部门后成为全球第三大PC供应商，最近却也有分析师指出，宏基很可能已经替代联想成为全球第三大PC供应商。这样的“前有狼后有虎”的状态下，也许杨元庆的首要任务必须赌在保证联想在PC业务方面的市场份额上。

　　但是，联想不能放弃高科技，所以，在远期规划和近期业绩的矛盾中，即使联想选择再赌分销，我们借鉴甲骨文，依旧可以大胆设想，联想在真正成为PC霸主之后，是否可以通过兼并收购等方式发展自己的企业级技术。

　　为了抗衡其主要竞争对手，在过去的三年间，甲骨文公司一直致力于并购来增强其实力。尽管先前甲骨文的并购之路充满了艰辛，然而幸运地是借助这些并购，甲骨文的实力正在逐步增强。从一个专业的数据库软件厂商发展成能在整个IT架构上提供全面的解决方案，甲骨文成功地摘去了头上“Oracle就是数据库”的帽子。这是不是给了联想一个很好的成功的案例?

　　并购IBM PC部门是联想跨出国门走向企业级市场的第一步，那么还有没有第二步、第三步，让联想真正在企业级市场上越走越远呢?

　　这些猜想在结果到来之前永远只能是猜想，不管怎么样，在国际市场上已经越行越远的中国龙头企业，我们能做的，就是祝福它越做越好。