另外一条路就是做所谓的增值客户营销。从品牌市场推广到售后服务，分销商全面打理厂商的工作，这显然可以赚得比分销业务更多的利润。与长城电脑的合作就是此类尝试，但由于长城PC占神码业务的比重不大，所以神码无法投入过多的人力和财力来专做长城电脑市场，于是长城电脑公司收回了市场推广权。另外，因神码一直没有接手PC的服务，长城不仅逐渐完善了自己的服务体系，还另设大区对行业客户进行直销。最后神码能做的，仅仅是为长城争取到了一些时间来止损。
 
    同样，英迈也尝试过运作自己的品牌，但是没有成功。前两条路都走不太通，最后许多分销商们不得不回归，扩大现有的规模，换取更大的成本优势。有人形容英迈是分销领域的戴尔。和戴尔一样，英迈有全球一体的资金和市场规模，在成本控制、信息管理和财务管理等方面都做得非常出色。
 
但是英迈在中国同样也遇到了水土不服的问题，其在中国的扩张比较缓慢。从英迈的角度看，付2.6亿美元买下神码的通本，能让自己的规模迅速成为中国IT分销业的霸主，获得和厂商讨价还价的优势地位。而具体到产品，系统、网络和软件产品一直是英迈分销的传统优势，一旦把神码通本吃下，会产生很好的互补作用。

 “走样的IBM”

    从一开始，郭为就拿IBM的转型做了神码的样板。在旁观者看来，这个转型虽然稍微“有点走样”，但是还算有成绩——在2004年信息产业部的软件百强排名中，神码排名第六。IBM有自己的软件产品，神码也在花大力气做自己的软件，因为很多行业资源都是可借鉴和共用的，为了降低成本，神码的方向是让自己的软件产品和服务都尽量模块化和规范化。
 
    和IBM不一样，神码手里的硬件产品都不是自己研发的，而是通过系统分销获得。因此系统分销这一块业务，神码不可能丢。有了企业级产品的销量，不但能从厂商那里拿到好的价格，也能得到厂商特别的待遇。比如神码和微软的战略关系，微软一开始就给了神码所需的人员培训和技术支持，这是系统分销业务打下的基础为IT服务带来的好处。
 
    对于旁观者来说，当初神码在并购实达外设一事上反复的态度，有可能勾勒出一些它集中于服务相关主业的设想。在2005年的这个并购中，虽然身陷困境，但实达外设在专业市场的技术积淀和渠道积累，一直是不可小觑的重要力量。实达外设的主营产品包括税控机、POS终端（电子支付终端）以及专业打印机等企业用产品，这些都是吸引神码的主要原因，但最终神码还是放弃了。其中不愿承担债务的原因最多，但也有业界人士分析认为，这或许是神码认识到收购实达外设的生产业务有悖于麦肯锡给神码所做的战略规划。
 
    麦肯锡提供的方案中集中论证了系统分销的增长和服务增长之间的必然关系，神码这些年颇费周折，也无非是想在系统分销和服务之间寻找一个平衡点，达到协同发展的目的。当然，做系统分销和服务也需要规模效应。神码一直在考虑用资本的方式把自己的服务业务迅速做大。2004年，做电信服务的亚信收购了联想IT服务部门，试图向服务转型。据亚信的高层回忆，亚信一开始接触的公司其实就是神州数码。当时他们探讨的是能否将两个公司整体合并，成为一家系统分销的巨无霸。虽说最后双方没能谈拢，但是神码试图合并“同类项”的冲动还是能略见端倪。
 
    IBM和HP内部负责并购的相关人士都一度和神码有过接洽，探讨收购或者合并神码相关部门的可能。卖掉通本的神码，将有大量的资金来挑选自己的猎物。但可以预测的是，未来的“买卖”都将围绕IT服务进行。IT服务需要做到的是与客户的紧密合作，客户对企业的依赖到了最大限度，其实就是外包——服务企业成为客户的一个部门。
 
    神码的IT服务是从帮客户做硬件采购方案和系统集成起家的，这两个领域都不算是门槛特别高的行业。因此它不但要在内部通过整合提高资产利用率，也需要开发新的业务增长点。前者是节流后者是开源，在企业成长的过程中，后者永远比前者来得有效。(计世网)