3、计划阶段（Planning）
  “计划阶段”更确切地应该被翻译成“规划阶段”，它是对PLM项目进行规划、初步设计、详细设计的阶段，这个阶段的主要产出物是《系统设计》文档。由于后续执行阶段的工作将以《系统设计》为依据，《系统设计》文档的不足或者错误往往会导致返工和延误，从而给项目造成较大的风险。因此PM应该协调各方力量，把握好这一阶段工作的质量。具体来说：
   

  3.1、组织和协调好需求访谈
  访谈的目的是为了更好地了解客户的业务流程，更好地在既定的范围框架下了解客户的具体需求，从而为系统设计奠定基础。好的访谈应注意三个环节：制定访谈计划、提高访谈质量和适当地回访。
   

  在访谈之前PM需根据项目范围，结合客户的组织结构与客户一起制定一个详细的访谈计划。该计划在得到客户项目经理的认可之后，由客户通知各相关单位的人员参加。建议在访谈前召开一次访谈者通气会，会上PM详细说明访谈的目的和过程，需要做什么准备等等，这样可以避免在访谈过程中被访者不知所措。另外，PM可以通过这个会议宣布访谈计划，让与会者确认自己的时间与访谈计划安排是否有冲突，从而及早发现问题，及时调整解决。

  为了高效利用有限的访谈时间，可以采取以下几个措施：
  （a）访谈前通过通气会向每个人就访谈目的、方式进行沟通，这样在每一段访谈开始前就无需重复；
  （b）建议被访者在参与访谈时携带一些本部门常用的文档模板和文件样本，以及与其它部门之间沟通时常用的文档模板和文件样本，这样做可以大大节省需求调研时间；
  （c）请被访者先简要介绍一下所在岗位的日常工作流程，并请他们描述工作中需要PLM系统进行改善和提高的方面；然后实施顾问结合项目的范围，有针对性的进行补充询问；
  （d）访谈结束前，简要总结所收集的信息，请求被访者核实，感谢他们为访谈付出的时间和进行的准备。
   

  我们必须尊重每一位受访者的时间，每次访谈都应该尽可能按时开始，准时结束。在两个访谈之间应该安排半小时左右的间隙。这个间隙既可以用于实施顾问简短的休息，也可以用于整理上一段访谈的内容，或者用作适当延长某些特别的访谈段落。但有时情况复杂，即使用完这半小时的缓冲，还是无法收集和了解所有信息。这时为了不影响与已经等候在一旁的其他人的访谈，PM还是应该非常果断地结束访谈。结束访谈前PM应该向被访者说明必须结束访谈的原因，并且商定一个对他进行单独回访的时间，以保证信息完整。

  3.2对需求进行整合和筛选
  PM以及实施顾问需对调研得到的信息进行汇总、分析、筛选和整合，形成需求调研报告。整合后的调研报告至少包括以下几个方面的内容：
  （a）被访谈人员的需求信息汇总；
  （b）结合项目范围分析哪些与本期项目相关，哪些不在本期项目范围内；
  （c）对于与本期项目范围吻合的需求，其优先性如何？ 哪几点是至关重要因而需要重点考虑和关注的？调研报告完成后，PM应召集一次项目组会议，邀请接受访谈的人员一起参加，宣讲调研报告的主要内容，与客户就以上(a)(b)(c)三点取得共识。
   

  需要注意的是：PLM项目中不同的部门、不同的人从各自不同的角度出发，总会有这样、那样不同的需求，有些需求甚至是互相矛盾的。PM必须从总体上沟通和协调这些需求，使得他们和项目的整体目标保持一致，这样才能使项目在既定的进度和预算下完成，盲目地承诺和扩大需求是对项目致命的损害！
   

  3.3、《系统设计》评审和修改
  这里想强调的是：项目计划中必须给《系统设计》文档的评审和修改留有足够的时间，因为从《系统设计》初稿完成到该文档评审定稿还有很多工作要做。第一稿通常是供应商根据需求调研报告，结合从客户那里收集来的其它文档和表格等资料而完成的。《系统设计》是面向后续开发的一份文档，它从各个方面定义了未来系统的数据模型：如文档、零部件的分类和属性定义，审批流程定义，角色及数据访问权限定义，与其它系统或者CAD应用程序的接口定义等等。初稿出来后，客户需要时间组织相关的业务人员进行讨论和确认，然后给供应商提供修改反馈意见。由于涉及各个部门、各个方面，这一反馈和修改过程通常需多次反复才能完成。PM至少应该预留一到两周的时间来完成这一活动，形成经过评审的最终定稿。