资源与整合
    　因此信息化战略的重要环节是跟踪行业信息化的发展方向，把目标和规划建立在与信息化发展水平相一致的层面上。当软件公司还没有产品很好地支持物流概念时，有的企业就用上千万元的投入来建立自己的物流体系，如果做信息化试验的话，应该是软件公司和企业都要投入，都要冒风险的，对软件公司的产品储备有贡献时，企业的投入应该更低才对。

    　这些例子和分析中，对信息化布局来讲。其实更是策略方面的考虑，进行长期的规划、设定好信息化的目标是必需的，执行得好的话，才能收到多、快、好、省的局面。认识不清的话，就会成为试验台，付出越多，试验效果反而越差。

    ■ 人力资源整合
　　信息化的确是高科技含量的技术革命，对人才的素质也有相应的要求，因此在对企业的信息化水平测评中，人员素质、信息主管的职位设置被看成是重要的指标。CIO的信息化战略布局也就离不开对人力资源结构的思考，这种观点也与企业的知识管理体系一脉相通。

    　在人力资源整合上，有三个方面的工作可以做。
    　* 企业内部的IT团队自然是首要的部分，CIO并不能在光杆司令的状况下把企业的信息化搞好，带出一支队伍是关键保证，要关注到这支队伍的知识结构、个性特点、工作经验、推动能力等方面，从领导资源的角度来分析这支队伍的能力。

 　   * 第二个方面是企业整个员工队伍，要通过不断地沟通，对人事部门施加影响，招聘高素质的管人员，在教育不断普及提高的环境下，大专学历已经是最基本的入门条件，如果安排了一批只能完成数据录入，不能适应流程管理要求的人员队伍，企业信息化的期望可能便会落空，高效的决策体系也就不能真正建立起来。

    　* 第三个方面是企业外部的咨询顾问队伍，在专业化分工越来越分明的经济格局下，企业不可能也没有必要配备所有方面的管理专才，企业所进行的组织变革、信息化方案都可以在外部资源的帮助下得以有效配置，企业则应该把目光放在为自己创造最大利润的管理点上进行人力资源的投入。

    ■ 业务流程整合
    　信息化的另一个约束产生于职能管理架构，职能部门之间经常性地在讨论工作的分工问题，部门间的沟通模式是，从一个部门的下级向上级报告，上级之间再沟通，下级之间才进行合作。与信息化相配合，更高效的管理模式是以流程管理为基础的，在信息化平台下，企业的采购、生产、销售、资金等资料被及时分享给相关人员，只需要按照流程所确定的线路，对需要发出的指令进行检查、审批就可以了，责任体系发生了重要的变化。

   　 无论是进行流程优化还是进行流程重组都是符合这样的管理观念的，因此我们可以看到信息化的实践中，要求把BPR和ERP结合起来进行。建立以流程管理为中心的企业管理体系，并不需要等待推进信息化项目的时候才进行，从管理角度先进行分析、研究，像建立ISO体系一样进行的话，对信息化的推动和触动更大。

    　可以相信，进行业务流程的整合是信息化的一项战略部署，通过流程优化或重组可以为信息化铺平道路，在流程管理的研究分析中，也更能发现信息流的顺畅对整个企业管理的价值，可以促使企业下决心在信息化方面投资，实现整个企业的转变。

    　企业信息化实际上极大地推动了企业以流程为中心的管理变革，原来只是向上级主管负责而出现的效率低下、推诿扯皮的现象在流程管理体系能够得到消除，而信息共享机制是有效推行流程管理的基础。

    ■ 解决方案整合
   　 企业信息化的目标、过程是千差万别的，其实无论ERP产品的概念被扩大到什么范围，企业对信息管理系统的选择都会在个性化这个问题上出现疑惑。特别是许多软件公司的产品缺乏行业管理特点，只是包含了基本的管理系统时，情况更是如此。因此，企业信息化的战略布局，还包括解决方案本身，充分了解各种解决方案的真正含义，对企业信息化的价值是CIO所应该不断完成的功课。

    　我们非常清楚一点，行业之间的经营模式是有差异的，企业的利润贡献点也是有差异的，解决方案正是应该对这些地方给予特别的关注。比如加工行业的利润的是加工成本，一些占用自然资源的加工行业，其利润点其实是原材料的采购，这些隐藏起来的部分更是行业解决方案的关键所在。

    　作为解决方案，还需要对多个管理系统之间的结合有所规划，否则非常容易出现信息孤岛现象，给企业信息化的长期目标带来不利。由此可见，选择和确认解决方案对企业信息化来讲不是一个项目的问题，将涉及到企业的长期目标，总体规划、分步实施的概念落实起来便是解决方案的选择。

    　就目前的市场供应来看，能称得上企业信息化解决方案的真不算多，更多的软件公司还停留在产品提供上面，有的甚至利用企业对信息化认识上的不足，把自己的产品以万精油的面孔送到企业里去当成是解决方案。