抓好一把手工程
大家知道，一个重大项目的成功与否，一把手脱不了干系，信息化建设工程就是如此。
首先，ERP建设就是一个一把手工程。业内人士分析认为，ERP系统的实施是一个关系到企业发展全局和深层变革的重大管理工程，建设过程需要调动各方面的资源，没有一把手的责任到位，ERP系统的实施将会阻力重重。
譬如，仪征化纤公司就是成立了一把手挂帅的，各二级单位、部门一把手参加的ERP项目领导小组，在项目建设的前期准备、规划设计、现场实施和上线运行的各个阶段，充分体现一把手对重大问题的“即时决策”和对关键环节的“即时推动”。
但是，部分石化企业代表表达了另一种声音: ERP是一把手工程不假，但是我们公司的“一把手”不懂IT，主意天天变，计划天天改。所以说，“一把手”应该在项目初期统一协作、统一规划时发挥作用，而在后期实施时就不必参与过多。
第二，ERP建设应当以业务部门为主导。
中国石油规划总院炼油化工规划研究所室主任刘一心认为，在信息化建设过程中，其主要工作思路应该是为信息系统建设要为公司业务服务，不能靠领导和IT部门一厢情愿，应该由业务部门主导，要非常了解自己的业务基础，哪些业务适合信息系统实现，哪些则不是。
“实际建设中，不是说按照ERP或者ITIL的原则不走样的照搬建设就好，从本质上来看它们只是一个方向和指引，业务才是核心。”郭强说。
中国石化洛阳分公司信息中心主任何耀武回忆说: “当时我们就坚持让业务部门领导统管ERP项目，业务部门提需求，IT部门来实现。”
第三，信息化建设要统一认识、统一规划。
陈家美认为，“从分析形成信息孤岛的原因来看，首先是原来受认识水平和应用范围所限，从没有考虑较大范围的系统功能集成; 其次考虑使用信息化手段时往往站在本部门、本单位的角度和利益出发实施信息化应用系统，容易造成层面之间的信息孤岛; 三是现在的企业信息化合作商或系统开发商，还没有同时涵盖三个层面的应用系统和开发能力，大多针对某一个层面的应用居多; 四是长期以来人们对企业信息资源的利用和开发认识不够，仅就眼前的应用而准备数据，长效的基础性的数据开发没有得到重视。”
尽管统一认识至关重要，但实现有难度。刘一心认为，“要做到统一认识难度很大，比如领导和员工上下观念的统一、各部门之间利益的统一、业务部门与IT部门认识的统一、上下游企业规划的统一等等。”
第四，注重人才培养，实现长期运维和长效改进。
郭强分析到，“ERP工程庞大，结构复杂，随着建设的逐渐深入，我们越发感觉到人才是一个短板，尤其是在关键岗位、关键环节上缺乏挑大梁的IT人才。虽然我们通过培训，大家理论上理解了，但是很多时候实施难，发现的问题都是解决不了的难题。”
