■ 信息流与业务流程的关系

   　 流程管理的要素包括流程划分、决策角色任命、各种事件之间的顺序、决策效果的执行条件等，这些管理模式反映到信息管理系统中，便把企业的决策体系和执行体系建立在信息管理系统之上，通过在信息管理系统中设定信息共享的方式，比如权限、发布范围等，信息流与业务流便能够一体化地执行，系统中的数据资料所反映的情况就与企业实际相配合了。

   　 首先我们要强调的是信息流与业务流程在模式上的一致性，在没有信息管理系统时，其实同样需要发布文件、签署文件，检查库存状态、核对收货记录与发票等工作，在信息管理系统的支持下，这些作业便能够受到控制，或者自动进行，然后给出相应的报告。

    　信息流在系统中实际上所反映的情况就是和现实中的业务流程相对应的，这种匹配关系建立得越好，信息流与业务流之间的整合效果就越好。当企业的信息化系统能够反映出所有真实的情况，及时提供信息给决策人员时，就可以看到信息流与业务流进行整合的效果。

    　也就是说，信息化的价值在于使信息流与业务流保持某种同步的关系，信息化管理系统中的数据所反映的情况是业务状况的一个模拟。

    ■ 信息化平台与流程化体系

    　流程管理、流程优化本身其实更是企业在任何环境下都要关心的问题，信息化平台只是帮助其达到目标。建立流程管理体系对企业运作的意义可以说是不言而明的，对于决策权利方面的变革，倒不是信息化平台能提供最大帮助的方面，信息的共享、指令的分发和执行情况的检查跟踪，则是主要的方面。

    　信息化的一些思考方式，也对优化流程体系有帮助，我们非常清楚软件系统的设计过程本身就包括了大量的流程问题。需要考虑信息流、信息流中的判断点、内外部信息的传递等方面的问题，这些思考方式对企业的流程化管理同样是适用的。

    　流程化体系的最大特点是把企业的许多决策问题都进行业务逻辑的总结，日常管理和决策最大程度地进行扁平化，通过建立信息化平台更加快了信息的共享与传递，并且把业务逻辑转变成信息系统能够处理的程序运行逻辑，让信息管理系统来提供辅助决策的建议，需要计算的内容更可以直接予以利用。

  　  这些简单的分析已经能够勾画出信息化平台对流程体系建立的意义，体现出对流程管理的支撑价值。这个关系模型，普遍地被用于各种管理体系之间。

    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　流程优化的意义

    　企业的运作都是为市场服务的，最关键的是客户满意和效益化两个方面，客户满意的范畴在日益扩大，包括产品质量、服务质量及运作过程的透明化；而效益目标的实现需要以提高效率为基础，流程优化的贡献首先体现在这两个方面。

    ■ 流程优化对客户服务的贡献

   　 企业的运作以客户为中心、以业务为中心的转变是一种因为市场环境的变化而得出来的竞争战略，无论是否进行了彻底的业务流程重组，这种转变都发生在每一个企业之中，我们可以发现有发展潜力的企业在这方面往往做得更好，他们更懂得向客户学习，研究为客户创造价值的意义。

   　 首先，我们来分析客户对企业流程的要求，这种要求已经到了非常强烈的程度，以至于我们每天都把客户知情权放在重要的地位上。美国联邦快递不惜投巨资来建立包裹跟踪系统，为客户提供随时查询其委托品的状况，其用意只是向客户表明所有的服务都是有保障的，这种转变充分体现了一切为客户服务的精神。Dell公司所提供的计算机定制销售、亚马逊图书的自动订购系统，更是以客户为中心的最典型的服务流程。

    　电子商务的精髓可以说就是以客户为中心的企业运作理念在企业竞争策略上的体现，这种客户化的服务最早出现在流通服务行业，现在越来越往制造业渗透，而且延伸到整个供应联盟体中，客户的定制生产或服务要求，不仅在一个企业中得到响应，在整个合作企业中都得到体现。

  　  沃尔马的销售系统便与采购系统紧密相联，直接给生产企业下达生产指令，缩短了所有决策环节，沃尔马与生产企业之间的合作的确已经达到这种紧密无缝的地步。从中我们可以充分看出以客户为中心的流程体系是如何运作的。

    ■ 流程优化对提高效率的贡献

    　在生产企业中，以业务为中心的流程重组案例也同样典型。福特公司通过改变付款流程，使原来需要经过许多个部门确认的付款决定，改变为只需要在信息系统中进行一次查询就可确定，减少了文件的往来，提高了工作效率。联想集团在实施ERP系统之后，其销售过程中的付款与否、发货与否、是否还有可以销售的存货都能迅速地体现在系统之中。

   　 这些例子完全可以说明流程优化对提高效率的贡献，这种优化过程有一个典型的特点是打破了部门之间进行决策所需要的条块式管理体系，职能部门之间的合作不需要经过一层又一层的职能部门，只要相关信息在计算机系统中得到确认即可。所进行的流程优化体现出以业务流程为中心的转变形式。

    　由此可见，消除职能部门进行决策所需要的复杂环节流程优化的首要目标，通过把业务逻辑分解到各个部门之中，决策时依据的不再是职能部门负责人的经验，而是严密的数据。就能体现以业务为中心的管理概念，组织的扁平化、决策效率化等管理目标也就有了执行的基础。

    　过去特别强调设计高效的流水线，在生产出现柔性化特点之后，流水线的作业明显存在弊端，小批量的物料配送和快速的型号转变，又许多企业重新配置小团队生产方式，把小批量的订单交给4~5人的小组来完成，从物料领用、到安装的全过程都只有这些人来参与，结果更能满足柔性生产的需要，这也是提高效率而转变流程的一种实例。

    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　同步规划与实施

    　从信息化与流程优化相互依存的关系中，我们可以知道应该怎样来摆正两者的位置，如何实现这两个方面的目标，在实践中需要同步规划与实施这两个任务。可以说信息化与流程优化是一体两面的东西，从信息技术的角度看是信息项目的建设和实施，从管理角度看就是流程优化的必然过程。

    　因此，我们强调的方法论是同步完成信息项目和流程优化的任务，从一开始就把两者捆绑到一起来考虑，做到目标一致、方案一致、计划一致、行动一致。从一些ERP的实施案例中，却看到许多令人担忧的问题，软件公司更熟悉产品实现信息化的部分，流程管理中涉及到许多决策逻辑往往需要管理顾问公司提供支持，投资规模小一些的信息化项目往往不能把流程优化的目标放在启动阶段，实施过程中才逐步体会到有需要调整，结果出现被动局面。

   　 出现这个问题主要是因为一些软件公司比较关注产品的功能，对企业管理问题的理解相对薄弱一些，企业的CIO也更多地承担进行信息化的任务，而流程管理等方面的安排是由业务方面的经理来负责。另一个方面的原因是企业不太愿意承担流程重组的顾问费用，在选型过程中有意把流程优化的任务提出来探讨。

    　值得庆幸的是，信息化与流程优化不是对立的两面，信息化是流程管理的工具平台，流程管理是信息化指导思想。完全可以通过流程优化来保证信息化的项目成功，也完全可以通过信息化来优化流程，提高效率。(E-works)