信息化首先打破了这种金字塔结构下的信息传递方式，组织内部所有员工都可以共享到系统中的信息，更重要的是信息系统中可以包含许多业务逻辑，决策不需要在金字塔尖来形成，按照一贯的经验和实际发生的数据，就可以自动地进行大部分的决策，最典型的是物料采购计划，通过计算生产订单、物料在库、工单完成情况，结合损耗统计就知道应该订多少材料，什么时候需要。

    　采购订单的确定实际上是有系统来决定的，是各个部门协同工作的结果，不需要凭经验来做决定。这个例子最能说明信息化后对决策过程的影响，也就是对流程的影响。

    ■ 信息化运作的游戏规则

    　信息技术的贡献首先表现在资料的收集方面，把企业的业务信息都放在一个统一的平台上面之后，最大的特点是广泛的共享性和高速的传播特性。从下面的表中，我们可以看到一些游戏规则的变化，如表4-1所示。

表4-1

  　  这些作业规则的变化，充分描述了信息化过程中作业模式的变化方向，如果只是形式上地把业务管理系统搬到计算机上，远远不能发挥其效用，新规则告诉我们工作决策过程的科学化与泛化是同时展开的，金字塔式的组织结构可能正阻碍新技术的应用。

    ■ 决策与执行体系的效率提升

    　在信息缺乏的环境中，决策点往往需要上升到企业的上层才能进行，无法制定规则使决策变得高效。信息量足够的情况下，便能制定出更细腻的业务规则，使决策点降低，反应速度更快。比如，如果不能从信息管理系统中获知产品的库存情况或成本状况，业务员便不能及时确认准确的交货期并与客户谈判，决策需要在请示掌握成本的经理后才能做出，而在成本信息可以共享的情况下，业务员便能根据公司规定的利润期望，及时与客户达成协议。

    　业务流程重组的一个重要目标便应该是能提供进行决策的科学性和效率化，通过建立信息管理系统，实现信息共享、在线分析等目标，便能为决策提供更有价值的信息。

    　信息传递往往是执行体系中非常费时的环节，简单的对比手工填写领料单与电脑打印领料单就可以清楚地看到，时间可以节省几十倍。在对比自动货仓中存取货的过程，在几千种货物上千立方米的仓库中自动货仓也不过十来秒钟就能完成，而人工处理可能需要十几二十分钟。

    　业务流程重组需要研究企业执行体系中下达指令的过程、进行作业分析和物流线路分析、进行生产设备或生产线的效率分析，通过加快指令下达速度、进行作业调整等手段来提升执行效率。对于人员来讲，还需要考虑到适当人选、足够的培训和激励因素等。

    　在企业的业务流程中，执行效率的提升也是业务流程重组所需要关注的重要目标。执行由决策指令的下达开始，经过业务流程重组特别是在企业信息系统的支持下，下达指令的过程可以是无纸化的、跨越时空的，这方面效率的提升是显而易见的。

    ■ 作业过程的优化效果

    　业务流程重组的重要作用是对企业决策体系和执行体系的调整，是企业管理方面所做的变革，这些变革必然会为企业经营带来各种影响，但如果简单地把业务流程重组与企业经营效果挂钩，可能夸大业务流程重组的作用，也不能正确分析业务流程重组的价值。

   　 面向过程的评价体系，对于业务流程重组更有实际的操作意义，特别值得从企业决策和执行效率两方面对业务流程重组的价值进行评判，可以建立的评判标准包括决策环节是否减少，决策时间是否缩短，决策成本是否降低，并把这些因素加以量化比较，评判业务流程重组的价值也就有依据了。

    　把业务流程重组的评判建立在面向过程的思想上，所设计的评价体系便能准确细腻地抓住问题的本质，形成可操作的调整指标，不断完善业务流程重组的变革过程，使企业能持续地从业务流程重组中获得收益。

    　我们探讨过采用面向过程的评价体系来评价业务流程重组的价值，还可以从另外一个角度来研究业务流程重组对企业的贡献，我们同样可以为企业分析业务流程链上各个单元的运作成本及对企业经营所做出的贡献，形成按照流程价值链的评价方法。

    　这种分析方法，不仅关注到工作单元本身，也涉及到相关工作单元，以及流程链上所有单元对企业的综合贡献。发现工作价值本身也是对员工作业的重要激励因素，按照价值链的观念把业务流程重组看成是工作价值的创造过程，对于成功实施业务流程重组有重要的意义。

   　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 变革成功的基础

    　BPR在企业推行之初，是从企业自身经营环境的变化中找到动力的，所谓3C的变化，环境(Circumstance)、客户(Customer)、变化(Change)方面的变化迫使企业进行变革而适应之。而我们接触到BPR的概念却更多来自于信息化，许多项目的失败被归结到流程重组的成功与否上来。

    　无论如何信息化所带来的新规则告诉我们，需要从基本工作上找到变革的方向，信息化在促进流程变革的发生，反过来，好的流程管理体系更是信息化成功的基础所在。