流程师

        许伟宜清楚地记得，两年前，当他第一次向总裁提出“应该将流程管理职能放在IT部门”时，总裁满脸犹豫。康佳的老总固然知道，IT是非常好的固化管理流程的工具，在推动流程变革时具有天然优势，那些依靠下发红头文件、流程手册的流程管理方式已经落伍，但流程管理需要更多的管理经验，让一批技术人员去做，他非常不放心。两年过去了，一个又一个IT项目的成功实施向康佳高层证明了IT部门完全具备管理流程的能力。

        其实，从ERP、物流系统到HR、客户服务管理项目，当信息系统渗透到康佳所有的业务领域的同时，IT人员也几乎成为企业中最了解业务、最熟悉流程的一拨人。这两年，康佳IT部门的一些骨干在其很多分公司和诸如物流部、营销部当上了总经理或部长，“他们通过项目实施，不仅非常了解业务，还学会了如何管人、如何进行人际沟通。”许伟宜说。

        许伟宜最新完成的信息系统是客户服务项目，这是一个需要支持康佳全国4000多个特约维修站、100多个自建服务机构的系统，它每天要处理近1万次的维修请求，涉及的备品备件5万多种。要想成功地实施这个项目，IT部门必须有能力规范所有维修站的服务流程，并提炼出提高整个集团客户服务水平的建议，然后再将这些新管理模式固化在系统中。许伟宜他们做到了，为IT部门又赢得了一回信任。因此，去年秋季，借着康佳集团调整组织结构的契机，他们水到渠成地接过流程管理这一新职能。

        对于许伟宜来说，他的职责正在改变，就像部门的新名字一样——流程放在最前位，其次才是信息。许伟宜认为，“对于像康佳这样的电子制造业企业来说，产品和市场永远是它的核心竞争力，而IT则是企业的一种能力，当IT与企业流程紧密捆绑时，这种能力才会更强。”目前，他已将大部分工作精力转向流程管理，并在部门内新设置了流程推进组。他表示，未来康佳的IT系统建设和运维等工作可能会逐渐外包，整个部门的职能重心将逐渐转移到流程管理上。

        2003年1月，杨国涛作为外部专家进入北汽福田汽车公司。当时，公司给他的职务是综合管理部经理，负责企业的信息化建设、流程管理等众多事宜。凭借以往丰富的业务经验，杨国涛比较容易地将流程管理这一职能争取过来。上海贝尔阿尔卡特公司副总裁兼CIO朱战备就在全面负责企业的流程管理。目前，他已经制定出了一套完善的流程机制，每年对企业各主要业务流程进行6个维度、全公司级的调查，将改进建议送交公司最高管理机构进行评审，并确定当年最需要改进的5大关键业务流程，然后设立专项项目组对关键流程进行优化和改进，再对颁布的关键流程进行培训、执行和跟踪。

        尽管越来越多的CIO开始“名正言顺”地涉足组织的流程管理，但独立承担流程管理职能的CIO并不多。不过，由于IT与流程的天然关系，事实上CIO们的日常工作职责已经与流程密不可分了，只要组织需要设计或优化业务流程，IT部门都会参与其中，与流程管理部门一起进行分析，并根据信息系统的特点，提出调整流程的建议。

        有专家指出，由IT部门管理组织的流程优势颇多：CIO可以跳出部门局限，从全流程的角度优化整个组织的流程。现在，许伟宜就正在按照康佳的战略，将企业所有流程作矩阵式分类，而后从一些最具战略意义的流程改造入手。此外，“一旦流程模型出来，尽快将它用IT手段固化下来，还能为组织持续改进流程提供很好的基础。”许伟宜说。