集团财务管理信息系统采取“一个中心，两个层次”的总体架构，一个中心就是集团的财务信息中心，集团公司可以全方位的收集所属单位与财务有关的所有信息，使财务信息更加细化，可以追朔到源头。两个层次是指集团公司（总部）财务管理信息系统和下属单位财务管理信息系统，集团公司财务管理信息系统面向整个集团的重大财务决策、投资审批和对下属单位绩效考核等任务；下属单位在集团公司的统一领导下，具体承担日常核算管理工作，既为本单位服务，又接受集团公司的监管。由于在下属单位推行了财务管理信息化建设，集团公司要求各下属单位建立相应的财务管理信息系统，系统功能包括：合同管理、内部成本价格管理、贷款担保管理、财务制度管理和投资管理等系统。

　　经过四年的建设，以为决策层直接提供财务分析决策支持服务为重点，在调研分析、学习借鉴的基础上，构建了具有中国一航特色的财务管理信息系统，使决策层和监管层可以垂直监控下属单位，及时获得第一手的财务信息。基本上形成了统一财务核算平台体系，实现了网络化实时监控，建立了集中分析决策系统，并初步搭建了下属单位财务管理信息系统。

　　　　　　　　　　　　　　　　统一财务核算平台体系

　　* 建立标准的财务编码体系、业务规范体系、统一软件、统一报表格式和统一会计核算方式是实现集团财务管理信息化的切入点。
　　* 帐务核算系统是整个财务系统的基础，集团财务信息化工作第一阶段目标，是要在集团公司范围内统一、规范帐务系统。集团全部二级单位（72户）和三级单位（326户）已经实施应用统一选型的财务核算软件，配备总帐、应收应付管理、固定资产管理、工资管理、报表等功能模块。
　　* 统一财务软件、统一会计科目，配以完善的制度体系，从而规范了集团的会计核算水平，提高了会计信息质量。统一软件实现了财务管理“四化”（规范化、制度化、标准化、程序化），大大提高了整个集团的理财水平和控制财务风险能力。统一软件的过程，是一个财务管理水平不断提高的过程，一些原本核算水平较低的单位通过培训、采用高水平的软件，提高了核算水平；一些原本核算水平较高的单位，通过实施，达到了拾遗补漏的效果。统一会计科目，解决了一些单位会计账户设置混乱、银行乱开账户、随意核算、会计信息失真的问题。通过一体化的财务核算标准，集团公司颁布或转发的各项财务法规制度得到“固化”，有效地规范了企业组织行为和管理者的操作准则，使科学管理落到实处。

　　网络化实时监控

　　* 加强财务监管职能，做到财务信息的实时共享。具有了远程查询、溯源查询等功能。达到了财务事前管理、事中控制、防范风险的效果。
　　* 集团公司财务网络系统与全部二级单位财务系统实现高速连接。集团公司可以随时远程进入所属单位帐务系统，对业务操作、资金流向进行跟踪。如，过去集团所属企业到集团借款或者需要集团公司给予担保，集团公司不能及时准确判断其真假，要么不办，要么凭着感觉办。集团财务信息化建成后，集团所属企业到集团借款或者需要集团公司给予担保，集团公司财务部门的主管人员只要进入系统，就可以了解到其真实情况，为集团公司决策提供了强有力的支持。
　　* 财务管理作为企业管理的核心，通过价值量的形式反映企业的经济活动，凡是有经营活动的地方，必然离不开财务的反映。过去，由于手段落后，会计信息滞后，财务管理成为“马后炮”。现在，采用网络化实时监控，信息传递渠道通畅，精细化管理才得以实现。在对外投资方面，除了从制度、政策上严格管理之外，由于可以查询到各单位的帐务信息，所以一些对外投资或者一些非生产性投资都可及时发现，并由有关部门采取措施，加以制止。
　　* 强化了集团公司中央监管职能。由于查询可以直接进入集团公司所属单位的会计核算系统，确保财务会计信息的真实性，强化集团公司的中央监管职能，从管理上要做到：财务管理信息系统借助网络技术，实现实时的数据采集和远程查询功能，可以实时监控各单位的财务状况，真正实现集团公司的管理意志。实现所有者对经营者、集团公司对下属单位的有效监督，减少了行政干预，保证了会计信息的真实性，避免了做假帐、帐外设帐等问题，做到了“通过管住钱，控制经济行为”。没有连网前，购买国债、股票的单位有的按制度要求上报集团公司，但一些单位没有按规定上报，直到出现了风险，甚至造成了损失，集团公司才发现，难以做到随时监控。现在，集团公司可以查询资金的状况以及资金的流向，对大额资金的流向随时可以监控跟踪；对不正当的资金行为可以随时发出预警，并予以干预。特别是一些大额资金流入高风险投资领域的现象得到控制，有效地防范了资金风险。

　　集中分析决策系统

　　结合集团公司在财务管理中的举措，建立适应于集团公司特点的集中分析决策系统：包括数据采集、财务分析、财务预警、预算管理、主要产品动态管理、财经数据库、动态指标和资金管理等功能模块。集中分析决策系统与网络化实时监控既有联系又有区别，将财务数据从微观提升到宏观的角度，对集团公司下属单位财务数据及时汇总和整体情况进行分析。
　　* 数据采集功能利用金航网络平台，自动采集下属单位的财务数据，并转化为可以分析的主题（财务指标）。在此数据基础上开发了各种管理应用系统，是全面推行预算管理、建立预警体系，实现宏观调控的基础。以直观、及时地分析集团公司及下属单位的经营状况，为领导正确决策提供了依据。
　　* 财务分析功能基于数据仓库和数据挖掘技术，围绕成本、利润、资金三个中心，分析过去、控制现在、规划未来，为管理者随时反映企业的经营状况，预见企业的发展趋势。财务分析是决策支持的基础，包括报表分析、指标分析等基本部分。系统提供了多维数据分析的功能，既可以按单位、按项目、按指标、按时间多角度进行分析，同时还可以和历史数据、预算数据、国内外同类型企业进行横向比较，并以图形、文字、表格等多种方式展现，操作灵活简便。
　　* 财务预警功能把各项重要指标进行标准化控制，对异常情况及时提供预警，以红黄绿颜色提示决策者防范可能出现的危机。集团公司主要侧重对集团公司整体财务状况、经济运行质量、资金运作状况、损益状况以及特定经济活动进行分析，即使集团整体某项指标是安全的，在局部上个别单位也可能存在问题，财务预警可以挖掘到数据结构的下层，使集团管理更加细化。
　　* 预算管理由集团公司预算管理体系及基层单位预算管理体系两个层次构成。集团公司对下级单位预算实时控制，对预算数据和完成数据及时进行汇总和分析。在财务信息化框架下实施预算管理，可以协调各单位之间的运作，进行考核和评价，激励、提升管理能力，落实集团战略；年度计划预算还可以作为集团进行成本费用控制的依据和利润的考核标准；以预算计划为指导，可有效提高集团业务的运作效率。
　　* 主要产品动态管理将财务数据与相关的实物量结合起来，系统提供的各种查询功能可快速了解主要产品计划量、合同量、销售量、库存量、半成品量等详细情况，从而估算预期销售收入或根据生产过程问题分析销售收入变化原因。例如，2004年10月份，集团公司总经理看到了实际收入与计划收入相比完成率比较低，通过几项指标对比分析，发现主要是军品缺少配套产品，导致主要机种停留在装配车间。集团公司有关部门及时分析配套厂不能提供产品的原因，并采取了有效的措施，保证了主要机种按时交付，为2004年顺利地完成各项指标奠定了基础。
　　* 财经数据库将集团公司和下属单位多年的历史数据整理归档，包括了集团成立以来的决算报表、军品生产数据以及国内重点企业财务数据、国外同行业企业财务数据，为集团公司分析比较各项指标发展趋势，以及分析与国际知名企业的差距，合理制定集团规划，提供强有力的数据支持。
　　* 动态指标提供了每日变动指标的最新状况，将集团公司关注的重点指标周期由过去的旬缩短为日，使集团公司管理者随时做到心中有数。集团公司每月通过财务简报的方式发布和评价各下属单位的主要经济指标，下属单位通过财务简报可以及时找出本单位的差距和问题。
　　* 从国外大企业（如GE、波音、空客等）经营的实践来看，在资金管理上实行集中控制，不只是事后算帐、做帐、统计、结算，而必须把财务资金管理作为财务管理的核心。集中资金管理，加强资金的监控和管理，及时掌握资金存量、流量、流向。由于集团公司应用资金管理系统，集团公司调剂资金余缺，及时为缺少资金的单位提供资金，为富余资金单位增加闲置资金的效益。2004年集团公司融入资金近十亿元，融出资金近二十多亿元，加速了资金周转，降低了集团下属单位闲置资金的存量，增加资金收益。在信息化系统的支持下，集团公司通过内部的资源调配，把闲置的资源利用起来。2004年集团公司在销售收入增加28%的情况下，银行贷款比上年仍有较大幅度的下降，节约财务费用近亿元。

　　建立下属单位财务管理信息系统

　　集团公司将财务管理信息化向工业企业、事业单位、外贸企业、直属公司进行延伸。在集团公司应用取得初步成果的基础上，向重点企事业单位推广，带动全集团各级企事业单位的财务管理水平。2003年开始展开三级单位统一核算软件工作；2004年开发完成企事业单位财务管理信息系统，开展向二级企事业单位的应用推广工作。下属单位财务管理信息系统起到承上启下的作用，集团公司可以通过该系统掌握和了解三级单位的经营状况，防止投资链过长给集团公司带来的风险。集团公司下达经济运行质量四项考核指标（存货比率、应收帐款比率、期间费用比率、银行贷款比率），集团公司所属单位对指标分解并建立相应管理系统，集团经济运行质量进一步好转：工业企业应收帐款占销售收入比率为23%，同比下降了5%；存货占销售收入的比率为33%，同比下降了7%；期间费用占销售收入的比率17%，同比下降了2%；银行流动资金贷款占销售收入比率23%，同比下降了9%。