为Q1加分的IT策略

        选择QAD，对钜全申请福特Q1是加分之笔。对于这一点，小薛很得意。福特自己就用QAD系统，它也非常希望配套厂商选择这个系统，福特中国的一个采购人员就曾公开表达过这个意思。
        不过，这个加分之作不是谁都可以实现的。小薛认为，ERP系统之所以能帮助钜全成为出色的福特一级供应商，主要应该归因于企业的管理内功达到了一定的水平。
         事实上，小薛的这个认识来自他的亲身教训。他在钜全曾经3次试图引进所谓的ERP系统，但均以失败告终。
         最初的两次，他们都是冲着报表数字化的管理思路做的。第一次，他们从台湾请来一个专门编写程序的人；第二次又请来了福州大学计算机系的教授编写程序。前两次的失败，他们只是简单地归结为程序太大，一个或几个人做不过来。于是，第三次，他们请了台湾一个编过物流程序的公司带着雏形的ERP产品到钜全，进行个性化开发定制——钜全对业务怎么说，他们的软件就怎么写。最终，这个项目也因过分迁就钜全手工管理的思路而彻底失败。
       伴随着ERP的三起三落，小薛来钜全已经5年了。期间，几经折腾，尽管信息化没有全面展开，但信息化的种子却洒落在管理者的操作中，“至少那些成天跟机床打交道的高层开始触摸计算机了”。薛家父子也开始探究，“信息化管理到底应该怎样进行？”这时，已经到了2002年，钜全的管理水平也经历了一定的量变。
        为了实现老薛创业时的梦想，钜全一直在进行各种够得着的努力：1996年，福州钜全就通过ISO9002的认证；随后，ISO9000、TS16949、ISO14000、6δ、5S等，只要能帮助自己摆脱管理“贫困”的标准认证，钜全都不惜代价实施、去通过。来自客户的检查，也被钜全看成免费的管理咨询。钜全在内地有300家客户，每年这样的免费咨询多不胜数。“我们始终认为，只要每年都在持续改进，总有一天我们会达到国际水平。”而到2002年、2003年时，他们在管理思路上，距离给福特配套的门槛已经相差不远了。
        就在这时，经历了几番信息化挫折后，他们意识到要引入一个专业的、成熟的ERP产品。“我们要去适应人家产品的条条框框，要跟着先进的管理模式走，才能快速提高。”
        然而，选择什么样的ERP产品，跟着谁走？那时，不少台资企业都选择了台湾的一家ERP产品，就在薛家父子也把目光聚焦到那个产品上时，他们遇到了梯升咨讯。经过梯升咨讯管理总监唐明的两天管理“洗脑”后，薛家父子发现自己险些再次误入“旁道”。
        唐明曾经在福特美国、欧洲、中国从事过12年的管理工作，对福特配套体系的运作非常熟悉。因此，在两天的管理课上，唐明着重为他们讲解了福特对供应商的管理模式及信息化在其中所起的作用。唐明让薛家父子认识到，如果选择台湾那家IT厂商的ERP，只能是与福特等美国3大汽车厂商越走越远，选择QAD则不失为一个捷径，因为为福特配套的很多零配件厂商都用QAD，比如伟士通、江森自控等。
        而此后的1个月，他们获准Q1认证申请，3年后则如愿以尝获得了Q1招牌。如今，这块金字招牌正让他们的品牌和企业规模发生着质变。（ＩＴ经理世界）