美国运通的财务之旅

　　美国运通公司（American Express）是一家规模庞大、机构众多的企业。它在26个国家共拥有7.8万名员工，收入达260多亿美元。“9·11”事件之后，美国消费者的支出大幅下降，商务旅行几乎成为一潭死水，全球财务服务陷入一团混乱。美国运通公司的规划与预算部门，以及IT系统都已经无法应对现实的需要。这时公司需要更加集中关注预测事件。这就意味着要将预测集成到规划系统当中。

　　“理想化的财务部门，应当将最少的时间花在对账方面，以及花最少的时间来报告发生的情况。”美国运通公司首席财务官（CFO）加里·克里登顿（Gary Crittenden）于2002年这样表示。他说，反之，它应把大多数时间用于尽力预料将要发生的情况，确定资源分配到位，并确保公司拥有良好的流程。

　　过去几年当中，美国运通公司已精心开发出一套全新的IT平台来转变其财务职能，将46个数据中心减少为2个共享服务中心，这样每年可节省1亿美元。它还开发出适于整个集团的滚动式预测程序及投资优化流程。如今多数会计、报表和交易处理均在亚利桑那州凤凰城及印度德里市进行。

　　由于学会大量有关预测技术的知识，美国运通公司开发出一种其称之为基于驱动因子的滚动式预测模型。公司提出6种项目小组用于设计和实施新系统的指导原则：

　　● 更加关注分析。

　　● 更新次数愈加频繁。

　　● 一套基于驱动因子的方法。

　　● 产品组合和业务单位实现标准化。

　　● 持续规划和滚动式预测，最少有5个季度的透明度。

　　● 放弃自下而上的详细流程以缩短周期时间。

　　以前，员工集中关注薪资福利对净利润的影响。但是这些数字对净数据只有5%的作用。真正推动企业的因素为账单，即持卡一族在餐厅、机票以及大宗采购方面的支出情况。主要窍门在于建立准确预测账单的算法 。

　　这些预测模型与专用系统以及Web技术使成百上千名管理人员可共同对未来事件进行预测，并将结果汇总给最高管理层。新方法使美国运通公司形成一套单一的标准化方法，并在公司上下采用共同的重要预测和算法。

90天行动计划

　　如果只要花上90天的时间，你就可以完成首席财务官（CFO）及财务部门的角色转换，那么这项工作看起来也就不会那么折磨人，并且也不会耗费经年累月的努力了。你一旦确认欠缺之处并且制定好改进目标后，就要做好准备，循序渐进，改变流程和系统。这里为你如何着手行动提供了一个参考性的框架。

　　第1个月 > 评估并审视财务问题

　　● 发起一场讨论，让大家来评价，与非常好的企业组织进行比较，公司财务部门运营情况到底处于怎样的水平。毋庸置疑，你将从财务经理和业务经理那里得到许多意见，但注意，要使这次争论真正能够发现事实，并得出客观评价。此外，组织一次调查并举行多次专题讨论来评价问题，并在变革方案方面达成一致。同时，要将IT人员纳入到变革团队当中。这样做是为了让你能够从其他同事那里汲取一些真知灼见，然后再得出自己的结论。确定成功的关键因素，并确保他们与你的战略、措施及行动保持一致。

　　● 向自己提问：你和你的经理主管团队是否已做好准备，将规划和决策职能移交给那些以客户为中心的团队呢？你是否愿意改变角色并引入新人呢？如果这样的话，你就要确定指导性目标并开始行动起来。你将会在工作中不断学习。

　　第2个月 > 从比较容易实现的目标入手

　　● 作为一名评测专家，评估你当前的所有措施与报表，并争取将这些工作削减一半。不要征求用户意见，而是直接评价，并注意发生的情况。与此同时，通过提供关键业绩指标的趋势报告来改进报表系统。各级管理人员不要使评测泛滥成灾，只需采用6种或7种措施即可。

　　● 通过IT，开放信息系统，这样管理人员就可以获取他们认为相关的和有用的数据。区别预测性的关键业绩指标及回溯性的滞后关键结果指标。

　　第3个月 > 作为一名适应性管理的建筑师，简化预算流程并集中于关键驱动因子。

　　● 引进滚动式预测支持的每季度业绩审查机制；考虑采取专用系统，而不是电子数据表。将这些审查结果提交给管理层，将预算与偏差座谈会转变为预测与行动计划座谈会。

　　● 使滚动式预测成为主要的管理工具。考虑两个周期：第一周期只提前数月，而第二周期提前12??18个月。预测可在每个月的当中进行，并应满足地方需要，而非公司、管理人员的需要。集中进行团队，而非个人的业绩评估，并与所有成员分享奖励和表扬。

（信息周刊）