但是还有一种更好的选择方案，我们将称之为方案B。这种方案并不速战速决，而是采用一些简单措施，将财务部门及其负责人从日常事务中解放出来。这就意味着要简化所有的工作流程，提供有效的决策支持和真正有助于管理人员改进其结果的绩效判断功能。

　　采用方案B的CFO并不是采用简单的目标来推动业绩结果，而是认为尽量使管理人员认识到改善流程才是一种更好并更为持久的方法，这样公司才可增加客户价值并在利润率方面比竞争对手更胜一筹。这种方法鼓励管理人员取消那些无法创造利润的开支，采用改善工作的措施，并且做出调整风险的明智决策。比如，清楚、简单、透明和责任之类的词是该方案的最好描述，而财务部门通过该方案成为值得尊重和信任的业务合作伙伴。

　　为了实现这一方案，CFO在CIO和其他高层管理人员的支持下必须承担以下6种新角色：

　　1．自由斗士。平均看来，大型组织具备10个账务系统、12个预算系统以及13个报表系统。通过比较，一些有经验的公司选择了在单一平台上实现标准化运营。因此，CFO的首要任务就是将财务和业务经理从大量繁琐的复杂系统中解脱出来。这些繁琐的工作不仅增加了工作负担，而且还使他们根本无暇顾及响应和分析等业务。不过，这样一来，就意味着要精简系统、措施和报表，并取消不带来任何价值的工作，如详细的规划流程、多余的系统以及无关的报表等。它还意味着要警惕那些费时费钱却不能带来合理收益的新工具。

　　2．分析师和顾问。财务从细节和复杂事务中脱身后才有时间向业务管理人员提供决策所需的信息。但这并不足以构建一支可信可靠的财务团队。CFO还必须要吸引和留住顶尖人才以打造合适的团队。这些成员都要了解公司的业务，拥有高水平的分析技能，并且能够进言献策。

　　3．适应性管理的建筑师。CFO通过更有效的指导机制改变目标和预算，这样经理们才能够从繁琐的年度规划周期当中解脱出来，也只有这样，他们才会感到真正的解放。持续规划评估，以及滚动式预测使管理人员能够对不可预知的事件、多变的市场及客户迅速做出响应。CFO必须将部分规划和决策权“移交”或委托给一线团队，否则将丧失快速响应的优势。但是，他又不能放松控制。由于管理人员采用快速的实际信息、关键的业绩指标、滚动式预测及趋势分析来影响未来事件而不是沉溺于过去的结果，控制职能反而得到加强。

　　4．反对浪费的勇士。CFO和财务团队可集中精力削减大量尚未引起争议的费用，目标是取消级别差异、集中交易处理并使其标准化，以及确定所有必需的项目。

　　CFO还应从精益思维中吸取教训并学以致用，清除所有流程中不产生价值的工作，将会降低成本，同时增加工作的周转，并提高客户服务质量。减少这样的工作将使组织更加灵活，并且更具竞争力，但其中有些工作只能在其他主管人员（包括董事会）的支持下进行。

　　5．评测大师。CFO必须将评测的控制权重新收归囊中，并就其意义提供明确的指导。各级管理人员只需要6种或7种与目的及战略相关并且有助于地方管理人员学习与改进的措施。这些措施不应当与具体的目标挂钩，否则管理人员就将采取行动以实现那些目标，而不是集中关注那些产生价值的方案。高层管理人员应审时度势，按部就班，只在根据衡量尺度发现不正常的情况时，才对地方管理人员进行干预并且提供详细的解释。

　　6．风险调整者。CFO还需要为良好的治理和风险管理提供有效框架。这可通过支持公司治理的多重杠杆以及内部反馈和战略控制来实现。

　　CFO还必须强调风险管理不应只限于专业人员负责，而是人人有责。

　　如果高层管理人员精诚合作，就可以实现这一方案，而这6重角色对CFO来说也会水到渠成。不过，许多CFO宁可墨守成规、固执己见，坚持他们所了解的事情；他们借助IT系统的强大能力来加强集中控制的程度。我们这里所推荐的B方案并未将管理工具和IT系统摆在提高业绩的中心位置。这将由财务团队决定，是否率先建立一种目标和业绩要求不多但更适宜组织的系统，并将管理人员从过多繁琐细节、复杂事务以及基层管理层面上解放出来，以集中精力改进业绩和业务。

　　作者简介：

　　Jeremy Hope为超越预算圆桌组织（Beyond Budgeting Round Table）的研究总监。