国内很多企业在谈及实施ERP等的感受时，总喜欢不厌其烦地说学到了很多管理知识云云；这些话并没有错，像ERP、CRM这种现代管理理论与实践之集大成者，的确浓缩了很多管理的理念在其中；但这种论调的反复出现，实际上说明了国内很多企业在实施各种信息系统时，所面临的问题不是IT本身带来的问题，而是管理基础薄弱的问题。工具的价值在于帮助企业完成想做的事情，而工具的悖论在于，工具本身无法完成你没有想到的事情。说到家，要推进信息化，必须先夯实管理基础；否则，不论多先进的管理软件，都将是无源之水、无本之木。

精打细算到每个比特

　　与传统管理模式相比，信息化管理以精细化为主要特征，换句话说，一些企业原来的管理只停留到面上，只管方向性东西，具体细节由执行人自己决定。在传统管理制度下，当“人情”和“规则”发生“冲突”时，政策执行就可能发生“短路”，天平向人情一侧倾斜，从而出现了各种管理上的漏洞。而信息化管理则恰好相反，它管到生产经营的每个细节，精细到每一分钱该不该花，精确地规定出每个动作是否合理，甚至精细到每个比特的流动，最终通过每个环节的“精打细算”求得整体效益。信息化把管理各种政策固化到软件中，不论是谁，只要不按照既定的流程走，信息流就“流”不下去，工作就完不成；从而用“计算机面前人人平等”确保政策的执行不折不扣。从某种意义上说，信息化就是变企业的定性管理为定量管理、变静态管理为动态管理、变事后管理为事中管理。

　　对国内不少企业来说，要实现管理从粗放到精细的转变，首先要“补”上制度课，完善各种经营管理制度，建立严密的决策、控制和约束机制，重塑生产、经营和管理体系。斯达公司从黑龙江造纸厂剥离后，花了一年半时间抓企业基础管理工作，包括定量管理、物资管理、标准化等，然后整合数据，把所有表格、企业每个点上的管理全部定量化，最后才调整业务流程，并用软件固化下来。其次是建立监管机制，确保制度落到实处。习惯了粗放式管理的人，突然被各种框框约束起来，必然感到不舒服，因而自觉或者不自觉的破坏流程，或者抵制新业务流程，原因很简单：“太麻烦”。