“在发生涉及到多系统的关联性复杂故障时，多服务商的联合排查会诊、同步联调是一个非常困难的事，非常容易造成故障时间的延误。这让我们在外包之初的工作难度和工作量一下子变得比外包前还大。”郑小维对外包最初的头疼事记忆犹新。由于是将IT系统外包给了3家服务商，郑小维需要协调“多外包商”，这个管理难度远大于只有一家外包商。

        经过不断摸索，神码自创了一套行之有效的外包商协同机制。在IT系统发生故障时，他们将外包商分成协同提出方和协同配合方两种角色。作为首先发现问题的协同提出方对工作结果负全部责任，其他服务商作为协同配合方，须全力配合协同提出方的工作；同时，协同提出方有权对协同配合方的配合情况进行评价，并将评价结果直接纳入“服务商评价体系”。通过这个评价体系，协同双方之间形成了一个明确的责权关系，大幅度降低了神码的协调成本。

        神码依据“服务商服务评价体系”每季度都对3家服务商的服务进行横向捆绑评价和排名，评分指标涉及服务质量、交付与优化能力、协同与流程、组织与人员。它与神码的服务级别管理协议（SLA）共同形成了外包管理的两大利器：前者侧重于对服务商本身运作的评估，后者则侧重于对服务质量的结果考核。

        由于神码的评价体系是对多服务商进行捆绑式评价，横向绑定性的评价体系使得各服务商之间形成了良性竞争关系，促进了服务质量的提高。现在，它已成为神码外包商内部考评工作业绩的刚性指标，因此被服务商戏称为“生命线”。

        尽管神码已经能够对多外包商进行有效地管理，但他们毕竟花费了比杜邦等企业更多的精力，目前神码用4个人管理外包商，而杜邦中国只有1个全职人员在做外包商管理。专家指出：“选择多个外包服务商可能得到更专业的服务，但将来CIO会在系统集成、服务商的协调与管理上会面临极大的挑战，企业将为之花费很大精力和资源，也不一定能有效控制外包商的质量。”因此，那些全球性企业大多采用一家IT外包服务商正是为了将自己的管理成本降至最低。

        对只和一家外包商打交道的秦彤而言，其面临的管理难度并不亚于郑小维，他也需要定期评估外包商，保证服务商的“新鲜度”。杜邦会定期对包括CSC在内的数家IT外包商进行系统评估，了解和评估业界其他外包商的服务，引进竞争机制、引进更先进的技术，在不影响服务质量的前提下，最大化地降低运营成本。“定期评估机制对杜邦的好处就是能够未雨绸缪。IT最忌讳头痛医头、脚痛医脚，这属于较原始的处理方法。我们需要流程和机制，在问题出现前就做好准备，防患于未然。”秦彤坦言。

        双赢

        回顾神州数码IT外包的3年，郑小维非常欣慰：“我们在外包过程中，有一个特点：外包商比我们还急，它们特别关心外包成效、相关的体系机制和能力的提升。这几年的累是值得的。”3年来，郑小维所领导的神码信息化管理部带着3家外包商一起实施了ITIL / ITSM，使得他们和各服务商的IT服务流程、管理体系、响应机制、突发事件管理、变更管理等能力都上了一个层次。

        与外包商共赢，几乎成为衡量 IT外包是否成功的另一个标志。杜邦对外包商的定期评估机制除了有利于杜邦公司外，同时对外包商也是一个很好的促进手段。秦彤表示：“我们花很多时间去做评估，不是让服务商之间打来打去，最后谁便宜就选谁，我们是希望建立一个与供应商双赢的机制，引进竞争机制是让现在的服务商用更好的方式和理念为我们服务。用最具性价比和技术创新的服务满足不同企业对IT服务的需求，服务商也能得到更高的回报。”

        秦彤认为，CIO自身不断提高综合管理能力和专业能力是谋求与外包商共赢的基础。郑小维的观点与秦彤不谋而合，她强调说：“外包的模式下，CIO要求服务商专业，自己就必须要更专业，否则你就不可能评判他们。”在他俩看来，虽然企业的IT系统外包出去了，但CIO身上的责任并没有包出去，反而更多、更复杂。

        CIO如何选择外包商

        选择到合适的外包商是外包服务成功与否的关键，合格的服务商应该具备什么要素呢？

        1.优异的IT服务管理能力。

        2.丰富的外包服务的经验。

        3.良好的公司背景。

        4.相匹配的组织文化。

        5.良好的财务状况。

        6.稳定、高素质的人员。

        7.服务商自身IT状况正常。

        8.明确而长远的业务发展战略。

        IT外包的三个层次

        李圆

        根据组织外包出发点和外包范围，IT外包可分为三个层次：

        基础层次是对PC、办公设备的维护进行外包。很多中小企业没有自己独立的信息系统，只有PC、打印、复印、传真等简单的办公自动化设备，它们没有专门的IT部门负责相关设备的维护，而是将其包给从事IT服务的小公司来做。目前，很多业内人士已不把这种最初级的外包称作“外包”。

        第二层次是非战略外包。这是目前国内大多数企业CIO谈论并积极尝试的IT外包模式。这些企业通常已经有了诸如ERP等核心业务系统，需要将IT员工从桌面电脑支持及管理、服务器的支持管理、网络及通信管理等流程化非常强的工作中释放出来，去做更具挑战性的事情，如应用系统开发、对企业战略的支撑等。企业会将这些IT基础架构服务工作的一部分外包给一家或几家外包商，合同时间通常为3～5年。

        最高层次就是IT的战略外包。目前，一些全球性大公司多采用战略外包。其与非战略外包最大的区别在于，企业不仅把IT基础架构包给外包商，还会进行相应的资产转移、人员转移。战略外包的合同通常时间较长，均在5年以上，因为外包的收益往往在3～5年后才能显现。通用、杜邦、宝洁、摩托罗拉、百安居等跨国企业签署的都是全球性的IT战略外包合同。（ＩＴ经理世界）