跨国整合

        主帅一职不是强生总部指定的，而是冯太川争取来的。这是他到达强生制药部亚太区CIO或更高位置的职业目标的“必经之地”。

        冯太川的CIO生涯虽然起步于中国的合资公司，但他却瞄准了强生制药部亚太区CIO的位置。在跨国企业的中国独资或合资公司的CIO里，不要说公开这样表态，就是萌生类似念头的CIO也不多见。不少跨国公司中国区CIO到现在还只是总部IT部门与中国本土业务部门的桥梁，被动地执行着来自总部或亚太区IT部门老板的指令。由于缺少创新之举，再加上语言、文化的隔阂，在争夺全球IT资源和获取升职的内部竞争中，这些人很难握有话语权。

        他们中的一些人将懈于创新归咎于公司全球IT框架的束缚，“全球系统和采购条约都是现成的，我们不可能打破”。坦率表露自己职业目标的冯太川应对这种“束缚”的策略就是选择离开。2000年，他离开巴斯夫（中国）公司的原因之一就是那里“成规成矩太多”，没有充分的创新空间。

        在强生公司，他找到了能让他不断创新的可能。他去强生面试时，强生全球制药部CIO明确表示会给予他创新的自由度。与有些跨国公司不同，强生集团制药部没有统一整合的IT架构，各分子公司都是各自为政地进行信息化建设。这给冯太川在信息系统建设上“制造”了凸显其能力的机会。加入强生之前，冯太川在巴斯夫练就了5年SAP ERP系统的实施功夫，因此他在西安杨森只用了8个月就搭建起了SAP ERP系统，引起了总部的关注。

        冯太川藉此得到了总部更多的信任。于是，他乘热打铁，开始游说总部，整合强生制药部亚太区的IT资源，以利于集团降低成本、提高管理效率。从跨国企业区域CIO的个人职业发展看，往往在整合别人或被别人整合的过程中，在得到与丧失资源之间，其职业前途也会发生相应的变化。

        显然，凭借冯太川的实力，他的竞争力在整合中会更加凸显。与国内同行相比，冯太川拥有着语言和文化优势。这个有着英国血统、在澳大利亚长大的澳籍华人，1988年才来到国内工作。虽然他跟中国同事沟通时，能说一口流利的普通话，但他的行为举止却时时透着西方人敢说、敢干、敢争取、敢想像的风格。每次CIO聚会，冯太川都会因说话坦白而大胆，引得同行的注目。经常和他在各种CIO会议上碰头的汤姆逊广东显示器件公司信息系统部总监袁迈克对其的评价是“浑身充满了劲头”。也许正是这种性格决定了冯太川不像一些国内同行那样，按部就班地执行来自总部的工作命令。这无疑也让他在以西方文化为主流的跨国公司中，能容易争取到话语权。

        最终，冯太川游说总部整合亚太区IT资源取得了成功，这项建议被强生制药部总部接受并写进其IT建设的规划中后，冯太川拥有了更大的施展空间。冯太川的努力开始“生效”，2004年10月，他升任美国强生集团公司药品部北亚区CIO；同时，负责实施强生制药部亚太区统一集成的ERP系统。于是，今年开始他频频到新加坡“上班”。

        冯太川“跨出国门”的成功是建立在与总部IT 战略方向一致的基础上的。不过，他也一直没有停止过为自己的成功进行多方面的准备。杨森ERP系统的供应商SAP计划于2006年正式推出的Netweaver 05和ECC6平台，它早已被冯太川纳入他的亚太区ERP平台整合方案中，这个方案已经赢得了总部的支持。所有CIO都承认，应用新产品的风险极大。不过，冯太川却觉得“如果等新产品成熟后，再考虑规划应用，就有可能错过新技术所带来的新机遇。”在SAP的这个新产品没有问世之前，冯太川就已经做好了规划和基础准备。据悉，这个平台在强生亚太区制药部实施完成后，至少在五六年内不需要做大的改动。“改动系统的工作量非同小可，代价很高，如果老化的系统不及时更换，会影响业务运转效率。”对新产品可能带来的风险，冯太川相信凭着自己从1995年就开始应用、跟踪SAP的技术实力，他既有能力利用最新的技术获得职业竞争力，也有能力防范新产品可能出现的风险。

        除了自身的技术和业务知识储备外，冯太川还非常注意培养团队。为了把队伍培养成能够承担面向亚太甚至全球任务的团队，早在2003年，他就派员工参与南美、加拿大的ERP实施项目，并不断为他们争取国外培训机会。“这才能使他们有能力应对跨文化、跨环境、跨语言的工作。”2005年，他带领着这支团队去香港，开始建立亚太区ERP平台的第一个试点。