“谁是我的客户”

        “你可以把我们的IT看作一条生产线，而我是这个链条中离客户最接近的人。”夏学军这样诠释着他的工作。

        “client”是夏学军对内部用户的称呼，这个词在计算机语言中有“客户、委托人”的含义。比起作为业务部门的后勤部门提供IT支持，夏学军更喜欢目前这种方式——“我们提供解决方案给用户，而他们花钱购买我们的服务。” 

        在GE医疗，夏学军遇到的情形跟大多数跨国公司本地CIO所必须面对的一样：同时向两位“上司”汇报——本地的CEO和全球（或亚太区）的CIO。这种矩阵式管理意味着跨国公司的当地CIO在执行全球IT战略的同时，还必须要顾及到本地企业的利益所在。“把本地用户视为自己的客户，以主动参与替代被动执行，能够有效地化解二者之间的利益冲突。”在不断的磨合中，这是夏学军逐渐得出的心得。

        夏学军认为，主动参与的第一步是挖掘用户的潜在需求，也就是找出用户的“痛苦点”。在做IT之前，夏学军在GE医疗从事的是流程管理工作，对于用户在应用系统过程中可能会遇到的种种问题，夏早心中有数。比如在生产过程中，毛利率决定着最终利润。对于GE医疗这样生产许多大型精细化仪器的企业而言，毛利率的计算过程相当复杂，如果出现任何微小误差都可能影响到最终结果，而结果常常要到最后一刻才能被确知。为防止因成本估算错误而导致利润率的下滑，夏学军和他的同事为生产部门设计了一套计算系统，对能够影响最终成本的各种因素进行组合测算，符合一定标准的才被视为良性的毛利率，这套系统会据此列出几种非常好的组合方式以供生产部门选择。这样一来大大降低了生产部门的风险。目前，该系统在GE医疗中国区已经应用了一段时间。据估计，公司的毛利率因此提高了1％~2％。

        “既然用户是你的客户，你就必须像一个真正的客户经理一样，拿出项目方案和ROI（投资回报率）交给他们。”但是在很多情况下，IT的ROI是无法精确计算出来的，“许多标准是隐性的，你要主动指出它的价值所在。”寻求一个双方都能接受的ROI标准也是夏学军的策略之一——在肯定标准的过程中，双方逐渐达成统一和信任，这为今后IT项目实施中双方的合作奠定了基础。

        帮助客户成功。夏学军把这点贯彻到了极致，他不仅要负责GE医疗的IT运作，而且还接受业务部门的委托，为企业的客户——某些大型医院规划网络和设备管理方案；必要时，他还会和这些医院的CIO坐在一起探讨IT部署方案。令夏学军感到自豪的是，虽然以这种形式同业务部门合作从今年才刚刚开始，但是目前已经有了一两个成功案例。“我的设想是，以后我们提供这样的服务，由业务部门付咨询费给我们部门。”目前，这种服务还是免费的，“因为双方都处于摸索中，彼此都需要时间验证这种方式是否可行。”