技巧与制度并行

        CIO在拥有老板支持、深度了解业务两大“落实IT规划”的利器后，不少CIO还有一些独特的“招数”。

        张华文在进行IT系统整合时，为了让IT规划顺畅地执行，采用了“树标杆、博信任”的方式：他选择自己曾任大区IT总监的华南区树立标杆，项目实施地点就是华润万家合并前的老万家IT系统。“因为这样做的成功机率高，容易在短时间树立样板、获得大家的信任。”毕竟老板和业务部门的支持是落实IT规划的基石。

        张华文先是借用老板的力量，将各大区的总经理和IT负责人召集起来，共同为达成华南区的销售业绩想办法，这其中就包括进行IT系统整合。通过这样的方法，参与者觉得“这也是我做出来的东西”。这样的参与感使得同样系统与管理方法推广到自己大区时，没有抵触心理。“要让所有团队、所有利润中心用IT，他们必须先认可你的方案，这是最重要的。”张华文说。

        将业务部门负责人拉为“同盟军”的做法，同样被郑州宇通客车股份公司信息技术总监王胜军用得“出神入化”，他甚至用自己部门的IT预算帮业务部门。

        2006年，王胜军在宇通实施CRM项目，相关的项目文件里写着“销售总监是第一负责人，信息总监是第二负责人”。“我配合他。”王胜军说。他甚至建议销售部门在公司里设立客服中心，以服务推动销售。通过这种有效的业务建议来增强“同盟军”的信任感。“我把业务部门的人推到前台，我也不争这个利，项目成功了，是他的功劳，业务部门的业绩好了，我的平衡积分卡的考核自然就高了。”其实，老板心里早有一本账——项目预算都是王胜军做的，花的也是IT部门的钱。

        在落实IT规划时，王胜军也不会总做“老好人”，有时他也会为了推广IT项目采取一些强制的手段，如他正在推行总部的管理驾驶舱项目，将一些重要的KPI指标提炼出来，支持决策层的决策。这个项目要求基层修改报表、重设科目。这时，如果业务部门不配合、不愿改变操作习惯，那么在宇通的IT系统里，他们就会找不到习惯了的旧报表，只能用新开发的报表。

        为了让IT规划更好地落地，不少CIO利用管理制度监控规划的执行情况。许明把这种工作叫做“纠偏”。在建发集团，IT部门需要每3年做一次IT规划，每年在此基础上做IT计划和IT审计等工作，以保证3年的IT规划顺利执行。

        目前，建发的IT部门分别在各主要业务板块，如物流、贸易、房地产、旅游等设置了2级IT机构。每年，许明都会将当年IT计划打印出来放在案头，时刻关注各二级机构的执行情况。通常在IT规划执行的第二年末，他还会请一些专职人员（包括外部审计机构）对规划的执行情况进行审计，如IT规划是否按照进度进行、人员是否按计划配备、IT权限与系统备份是否做好等。“纠偏”制度很好地保证了IT规划执行中的规范性，也能够在企业战略或经营方向调整时及时做出反应。（ＩＴ经理世界）