如何让IT规划落地是CIO们面临的普遍问题，尤其在IT与业务深度融合之际。

　　在2006年度“中国优秀CIO”的颁奖礼上，一位刚刚获奖的CIO向同行们诉苦：自己辛苦做出来的IT规划受到业务部门的抵制，没法落实下去。这个问题让在场的人有点儿意外，因为这位CIO所在企业一向处于行业信息化的领先地位，没想到在实际执行中，他也面临其他CIO同样的困惑。

“搞定”老板
   

　　 谈到IT规划难以完全落地的问题，大部分CIO首先将原因归结为“老板不重视”。

       “就像企业上ERP一样，如果老板只将实施ERP看成仅是IT部门的事，多半不会成功。其实，执行IT规划就是实施若干个IT项目，一把手如果不能正确对待，根本不可能顺利落地。” 厦门建发集团公司信息化应用管理部总经理许明谈道。不厌其烦地向老板解释IT规划的重要性，许明这几年没少做。让他欣慰的是，随着他的不断解释，这几年老板对IT规划的态度已发生明显转变——“IT战略从不被重视，变为与财务、品牌、投资等并列的支撑企业的战略之一”。

        华润万家总部信息部IT总监张华文刚被老板冠上了“罗嗦”的“美名”，起因便是他正在努力执行企业全新的IT规划——系统整合。

        从华润和万家2002年合并成立新公司开始，新的华润万家股份公司里就同时存在着4套供应链体系和IT系统。随后，基于全国供应链的整合就贯穿了华润万家的公司治理主题，这一整合的直接后果是华润万家前几年的经营业绩下滑。事实证明，国内零售市场各大区之间的供应链是割裂的，且全国不同区域的顾客同质化程度也较低，既不能全部实现统一采购、统一配送，也不能以一种营销方式应对全国市场。在这种大市场环境下，总部要求各分公司统一向总部相应管理部门汇报的政策，在不同的管理文化中难以得到有效执行。

        配合着总部对几个并购企业的第一次整合，张华文在整合全公司的IT系统时也遭到了抵制。2005年，张华文开始第二次执行IT规划，这次的规划分3部分：一是形成集中式财务管理，投资项目也包括在内；二是落实新业务系统；三是加强网站、门户、知识管理、邮箱管理等辅助系统。

        为了让这个全新的IT规划顺利落地，张华文首先做的是获得老板的支持，于是，他利用大会小会、吃饭喝酒等一切机会，跟老板讲IT规划、IT战略，其“罗嗦”的“美名”也由此而来。终于，他制定出来的IT规划得到了老板的理解与认可。