内部变革

        除了来自外部的变革压力外，当企业在行业中拥有相对稳定的地位后，内部业务流程的不断优化与变革，同样需要CIO拥有灵活应变的素质。如今，与业务越来越紧密的融合，在赋予了CIO们新的角色内涵的同时，也令他们有了更多的话语权。

       “今年，我接到几个大型项目，后来发现，它们都不是IT项目，而是业务项目。”张艳存说。与她职务一起演变的，是其工作内容已经从IT导向变为业务导向。发起这场变革的，是百安居的母公司——英国翠丰集团（Kingfisher）。以前，翠丰集团赋予各国下属公司CIO的权限很大，他们可以自主地进行系统选型，且各国分公司之间的IT系统彼此独立、IT水平参差不齐。最重要的是，以前IT的角色仅仅是IT或仅是工具提供者，而没与业务紧密地衔接在一起。去年开始，翠丰集团发动了一场IT部门变革：IT部门的称呼变成了“业务变革与系统部”，强调IT的所有投入都要与业务发展一致，从ROI的角度看IT给业务带来的影响，且要提高IT服务水平。

        在内部变革之后，张艳存接手的第一个大型项目是百安居的供应链平台。之前，百安居内部曾建立了一个针对供应商管理的B2B平台，供应商可以从网上查看订单、进行网上对账等。“这个平台只是提高沟通效率而已，效果并不是很好，因为它纯粹是个IT工具，并没有对整个业务指标绩效及优化流程起到真正作用。”今年，当供应链项目立项时，百安居的很多业务部门都对其提出了一些特别的要求，如财务部门希望对上游4000家左右供应商的发票做到网上全自动校验。这让张艳存所在的IT部门必须从内部业务流程去考虑如何实现。此类业务需求还很多，为一一实现它们，张艳存不仅要和业务部门一起优化流程，且还要将业务的目标落实到IT系统里。“我要了解每个业务部门真正的业务目的是什么。这个平台是按照降低多少退货率、销售业绩要提升多少比例等指标进行考核的。”她做的另一个项目是“全面销售流程改进”。“这个项目相当于把销售端到端的流程全部梳理一下。”

        与张艳存一样，在企业内部进行流程梳理的还有康佳集团股份有限公司的流程信息管理中心总监许伟宜。以前，许伟宜是康佳的信息总监，从2005年开始，康佳的信息部更名为流程信息管理中心。顾名思义，康佳的IT部门已经参与到流程优化和变革中。

       据许伟宜介绍，康佳的业务如今面临着许多变革，比如液晶电视产品跌价很快、外部竞争也很激烈，要在市场上抢得先机，拥有快速的供应链速度就显得非常重要，而康佳的传统CTR电视的流程已难以应对液晶电视的业务流程。以前，康佳的IT部门并不参与业务部门的工作，总是被动地接受业务部门的需求。现在，康佳集团将各业务部门的KPI纳入IT部门进行考核，“比如在进行供应链梳理时，供应链的速度、柔性和可靠性都由我们进行考核，且占绩效考核20%的权重。”拥有了话语权，业务部门纷纷开始主动找许伟宜，请IT部门帮助一起优化业务流程，藉此更好地运用IT，实现业务变革。

        “中国市场的变化太快，企业内部的业务模式和流程至少每3年就得变一次！”陈东锋指出。近年来，宝洁开始在销售渠道进行一些创新尝试，如在淘宝网的品牌商城，就出现了宝洁麾下的博朗剃须刀专卖店；以目录销售为主的红孩子信息技术公司，已是宝洁旗下的帮宝适品牌在北京的最大终端销售商。

       诸如此类的业务变革还有很多，陈东锋领导的IT部门已经将大部分传统IT服务外包出去，转而将主要精力放在业务流程变革与业务分析、决策方案上。为了快速应对快速消费品的渠道演变趋势，宝洁的IT部门一直在探索如何用IT手段，深化渠道管理、开拓新渠道、优化供应链管理及建立消费者数据库，以便使得营销越来越精确化。 

　　CIO的新素质

        “自我服务、个体决策、选择、协同、互动、可接入、随时发表观点、实时……”埃森哲全球首席技术战略官尚博（Bob Suh）认为，如今的CIO要应对越来越多来自企业外部和内部的变革挑战，应变之道便是建设2.0的IT架构。以上一长串便是尚博罗列出的IT 2.0的关键词。

        尚博认为，相比于传统的IT 1.0架构，IT 2.0的精髓在于，IT部门更加紧密地与业务部门及客户互动，业务部门可以通过多种渠道将自己的观点与需求反映到IT部门，IT与业务之间的互动由单向机制变成双向机制。

       “以前，一些CIO太过关注建设后台系统，如财务系统、物流系统；此外，他们也太过关注解决一些技术问题，而没有将工作重点放到业务上。现在，技术越来越成熟，CIO的视角应该更宽广，应针对客户及内部业务层面去解决问题。”

       埃森哲的观点听起来很时髦，但并非遥不可及，一些有远见的企业正在以IT 2.0的理念来应对企业内外部的变革。陈东锋手下的几十名员工早已 “下沉”到业务部门，与业务人员一起办公、并肩作战，以近距离了解业务部门的动态和需求，帮助业务部门改善流程、分析数据。宝洁中国的每位IT人员既向陈东峰汇报，还要向各业务部门的负责人汇报。陈东锋领导的信息与决策解决方案部就像一个2.0的IT组织架构——IT员工与业务员工“混搭”，令双方的自主性和互动性都得到了大力增强，IT部门更加主动地关心业务需求，业务部门也能更自主地提出对IT的需求，大家一起预测和应对未来的变化。“由于既懂业务又懂技术，宝洁的IT人员有时甚至能引领业务，而不只是支撑业务。”陈东锋说。

       西门子行业服务应用集团(中国) （Siemens Business Services，SBS）副总裁刘辉认为，对处于变革时代的CIO来说，应当学会如何跟CEO、CFO打交道，讨论企业未来在IT层面的发展，使之与企业整体战略结合起来。如今，优化成本、支持业务是CIO们应该着重考虑的方向。“CIO技术制胜的时代已经过去，企业在面临新的变革之际，CIO也将随之要面对新的变革。”他说。

       在这个变革的时代，CIO对变革的适应与及时应对，不但决定了IT部门的走向，也决定着企业上下对IT价值的认可，更决定着他们自己的职业生涯。无论CIO选择何种策略迎接变革，不固守传统一定是新的“CIO手册”的应有之义。（ＩＴ经理世界）