来自外部竞争与内部变革的双重考验，令CIO们处于一个变革环顾的时代。
如今，张艳存的名片上印着“业务变革与系统部副总裁”，而在半年前，她的职位仍是系统部副总裁。“我们仍然是IT部门，但从以前关注技术，转变为关注业务。”作为百安居（中国）投资公司的IT部门负责人，张艳存职务的演变预示着其工作重心开始迁移。
在刚刚结束的《IT经理世界》杂志举办的2007年“中国CIO高峰论坛”上，很多到会CIO都遇到了与张艳存同样的改变：几年前，一些大中型企业的CIO们的职务大多是“信息中心总监”“IT总经理”等，而现在他们的名片上却多了“流程、业务”等字眼。在形式改变的背后，是他们所在的企业普遍进行了大规模的IT投资与建设，信息系统已基本到位，IT越来越与业务密不可分，自然地担负起优化流程、支撑业务的职能。
“中国企业发展到现在的阶段，无论是企业还是CIO，都处于一个新的拐点。”宝洁公司（大中华区）信息与决策解决方案部总监陈东锋指出。他认为，对于企业来说，大型IT项目实施完毕后，企业能否在经营管理中充分利用这些新能力，把IT投资转化为组织能力至关重要，也只有这样企业才能把IT当作企业能力的投资，而不是看作成本。从CIO的角度来看，当企业进入“后IT建设”阶段，CIO需要调整IT与业务的关系，赋予IT部门新的内涵——更紧密地推动和支撑业务运营、流程变革与业务模式创新。
陈东锋的观点代表了大多数CIO的看法，企业外部的商业环境瞬息万变，为应对变革，企业必须加速业务整合、流程梳理、新业务开拓等，这对CIO们来说，既是挑战，也不啻为一个新机遇——IT需要应对企业的内外部变革，从后台技术支持，走到业务中去。在这个过程中，旧版的“CIO手册”也越来越多地受到冲击，CIO在应对工作内涵的变革的同时，也承受来自全新的职业素质的考验。
对CIO而言，一个变革的时代来了。
外部变革
并购、整合、上市……这些都是企业外部变革的常用词。无论是哪种情况，IT都扮演着越来越重要的角色。
今年5月底，国美电器集团信息中心提前1个月完成了对原永乐(中国)电器销售公司12个分公司的ERP整合。在去年7月25日国美电器宣布并购永乐电器之前，双方的网络、视频会议等基础IT系统就已经完成整合。那之后，国美信息中心总监于奋飞的大部分时间都用在难度最大的ERP整合上。
“资本市场的并购完成后，要让永乐的业务平滑地纳入国美的业务体系，IT系统是最先整合的部分。”于奋飞说，“ERP系统全面整合后，国美才能实现对永乐财务、销售等重要业务的管控。”
“国永之合”，是在家电连锁业内外夹击的局势下做出的战略选择。在国内市场，国美、苏宁争霸如火如荼，去年5月，全球最大的家电连锁企业百思买（Bestbuy）又通过投资购买江苏五星电器公司的股份，进入中国市场。目前百思买已在上海开设了一家旗舰店，据其高层透露将在未来18个月内，在上海地区会再开设8～9家门店。
“内忧外患”让国美试图借力并购，以整合行业链条，维持霸主地位。国美电器CEO陈晓曾表示，目前国内家电连锁企业由于后台IT系统建设不科学、投入不大，因此存货周转速度与信息化程度与国外同行差距很大。他期望“国永之合”能对整个信息系统进行提升，以发挥出平台优势。
去年2月，于奋飞进入国美。当时，国美只有一个IT部，且隶属于财务部门。那时，苏宁投资的SAP的ERP已初见成效，而百思买通过IT系统在客户关系管理、数据智能挖掘上拥有领先全球的先进经验。外部的竞争力量使得国美更加重视信息化建设，于是在于奋飞加盟之际，IT部门从财务部剥离出来，独立为信息中心。
于奋飞就任不久，便肩负起了整合国美永乐ERP的重任。由于“国永”合并之后，主要业务都需要在统一的ERP平台上才能实现融合，因此于奋飞接到的“军令”是必须在2007年6月30日前完成永乐的ERP切换。当时，永乐有12个分公司、150多家门店、200多个财务套账，且双方的ERP系统、商品编码、供应商系统、价格体系都不一样，国美需要把自己的ERP系统覆盖到永乐，且将主要业务流程固化到信息系统里，其难度可想而知。
为了将ERP切换的风险降到最低，国美信息中心先以永乐的徐州分公司为试点，总结出了一套行之有效的实施方法，然后按计划在永乐全国的分公司和门店进行推广。“为了整合双方的ERP，国美调动了2000余人次，终于提前1个月完成整合。这意味着国美可以提前1个月使整合后的业务步入正轨。”于奋飞认为，IT系统应当强有力地支持企业的战略目标。目前，国美拥有900家左右门店，今年的开店目标是开至1000家，销售额达到1000亿元；其远期战略目标是，在2010年实现2500亿元的销售额。
