在预算的制约下，中小组织的CIO必须勤勉地打造容纳多家供应商的供应商集群，做到不依赖其中任何一家
在一个资源匮乏的世界里，技术领导人面临的挑战就是要做到尽可能高效地提供业务工具和解决方案。不管你的组织规模如何，这都是你必须面对的状况。当你是一家小型企业中地位不够重要的信息主管时，你面临的这种状况更是如此——你的预算会受到更加细致的审查，甚至低成本的单项预算都要得到论证；IT员工的配备是对应所需完成的组织任务的人力成本确定的。
在美国的Boys & Girls Clubs（交友俱乐部，本文作者为其CIO），我们的年度IT预算为300万美元，有25名全职和兼职IT员工，为27个州服务；我们还拥有2000个技术中心，里面配置了捐赠得来的2万台PC。由于我们是一个非营利机构，所以增加IT员工的数量是一件特别困难的事情，因为我们每年都必须费劲筹集资金，才能支付这些员工的工资。
我们是美国增长最快的非营利机构之一，作为一家大型机构，我们有技术开发和支持的需求，但在现实中我们的IT预算却相当于中等规模机构的水平，我们就是在这种预算紧张的中间地带生存着。为了安全地走好这趟“钢丝杂技”，我采纳了一个约束IT预算的战略。这个战略简单而言，就是只有在IT预算能满足需求的时候，我们才购买软硬件；只有我们到了不得不建造且内部无法自给自足的时候，才动手建造IT设施。执行这一战略的必然结果就是我们要竭尽全力避免过分依赖三流水平的供应商，而这个层次的供应商通常是我们必须与之打交道的一类；我们还要跨越多个应用，在平台搭建和员工配置之间取得平衡，并且要小心翼翼地采用业务流程外包。
我们在启动任何新的解决方案之前，无一例外地都是先看看已经存在的应用程序是否还能满足需求。我们总是选择通用性平台，而把“充满异国情调”的定制解决方案留给那些能够轻松按照自己的技术支持需求进行高IT投入的组织。我们所选择的任何应用平台都必须具备和其他应用系统互操作性能，并且能够支持其他多种应用程序。这种能力是我们实施任何新的应用项目最为关键的构成部分。
