在预算的制约下，中小组织的CIO必须勤勉地打造容纳多家供应商的供应商集群，做到不依赖其中任何一家
在一个资源匮乏的世界里，技术领导人面临的挑战就是要做到尽可能高效地提供业务工具和解决方案。不管你的组织规模如何，这都是你必须面对的状况。当你是一家小型企业中地位不够重要的信息主管时，你面临的这种状况更是如此——你的预算会受到更加细致的审查，甚至低成本的单项预算都要得到论证；IT员工的配备是对应所需完成的组织任务的人力成本确定的。
在美国的Boys & Girls Clubs（交友俱乐部，本文作者为其CIO），我们的年度IT预算为300万美元，有25名全职和兼职IT员工，为27个州服务；我们还拥有2000个技术中心，里面配置了捐赠得来的2万台PC。由于我们是一个非营利机构，所以增加IT员工的数量是一件特别困难的事情，因为我们每年都必须费劲筹集资金，才能支付这些员工的工资。
我们是美国增长最快的非营利机构之一，作为一家大型机构，我们有技术开发和支持的需求，但在现实中我们的IT预算却相当于中等规模机构的水平，我们就是在这种预算紧张的中间地带生存着。为了安全地走好这趟“钢丝杂技”，我采纳了一个约束IT预算的战略。这个战略简单而言，就是只有在IT预算能满足需求的时候，我们才购买软硬件；只有我们到了不得不建造且内部无法自给自足的时候，才动手建造IT设施。执行这一战略的必然结果就是我们要竭尽全力避免过分依赖三流水平的供应商，而这个层次的供应商通常是我们必须与之打交道的一类；我们还要跨越多个应用，在平台搭建和员工配置之间取得平衡，并且要小心翼翼地采用业务流程外包。
我们在启动任何新的解决方案之前，无一例外地都是先看看已经存在的应用程序是否还能满足需求。我们总是选择通用性平台，而把“充满异国情调”的定制解决方案留给那些能够轻松按照自己的技术支持需求进行高IT投入的组织。我们所选择的任何应用平台都必须具备和其他应用系统互操作性能，并且能够支持其他多种应用程序。这种能力是我们实施任何新的应用项目最为关键的构成部分。
供应商陷阱
如果某个合适的解决方案不能通过商业化方式取得，我们就会寻求外部开发者的参与，但是这种方式却问题多多。从正面来看，外部开发者帮助我们避免了增加内部员工的开发工作量；但另一方面，我们则会冒着越来越依赖外部开发者的风险。
对于中小组织而言，找到合适的一流和二流水平的供应商是一个挑战，而且我们当中的任何一位CIO都在被迫使用三流供应商，确切地说应该是相比那些大型同行规模更小且大多管理不佳的供应商。
我可以用一个我原创的电影式场景来说明这种情况：我们把一份合同给了一个报价更低的竞标者，这是一家只配备了几名关键程序员的小型公司，我称它为A供应商。A供应商容易和你打成一片，并且在应用说明书里声称自己的产品整合了“轻松拥有”的特性，通过这种办法他们赢得了我们这样的用户。当我们需要新的应用时，我们在原来的订价和已经建立的良好关系基础上继续使用A供应商的方案。的确，我们感觉它现在就是我们的一部分。
随着我们规模日趋壮大，到了升级部分平台的时候，A供应商的开发力量却面临一系列的挑战——不管是从员工个人水平，还是从专业高度上都是如此。他们变得心烦意乱、不够可靠，并且有时候你根本找不到他们。他们已经难以赶上我们工作的进度，并且不能满足我们的新需求，但是他们却是唯一理解其应用程序如何工作的人。这个时候，我发现我们在依赖某个供应商的同时，没有为自己留有任何回旋余地和“板凳深度”。
如果你发现你正在沿着这条道路行进，那么请你马上停止现在一切正在做的事情，开始着手找到扩充内部开发力量的方法，并且寻求关键应用的第三方服务支持。
自我救赎的过程可能会花费你很长时间，甚至可能需要几年，但是不管多么耗费时间，你都应该勤勉地打造容纳多家供应商的供应商集群。
作为CIO，我的工作关键在于说服组织，让组织明白在健康的程度内，保持对任何单个供应商的不依赖是多么重要。我们不允许自己为无法预料的灾难或不正常的业务关系做无谓牺牲。此外，我们已经吸取教训——在为每个开发项目设置里程碑的时候，阶段性代码审查必须同时完成，以确保我们将来需要自己进行服务支持时，能够保证应用程序的代码质量和开发文档的清晰性。
自力更生
当涉及应用服务支持的时候，我们默认采用内部维护的方法。我们必须做到能够自己控制某些应用，包括客户关系管理（CRM）、持续的网站工程开发和中央数据库建设。在我们这样规模的组织里，确保初始项目，包括持续的内部服务支持是非常关键的一个IT环节。通过要求每个团队成员学会支持多个应用，我们可以降低内部维护和技术支持的成本。
最后，对于一些特定应用和通信方面的需求，我们则外包整个流程。这么做可以让我们能够卸下开发、支持和交付特定应用的重担，且这些特定应用可以在以后由我们自主选择是否纳入内部支持的范围，如果那时在成本效益考量方面更划算的话。
除此之外，外包在我们的IT战略中的地位也很有限。尽管有人可能会为此和我争辩，说外包业务流程能够最好地适用于中小企业的发展，但是这些流程大多数都支持高度专用的或非常独特的业务解决方案，换句话说这些解决方案要求高度定制化的流程。固然有些流程可能适合外包，但是其财务上的收益衡量却常常表现为负值。
就像我前面提到的，我们内部的员工通常都身兼多职 —— 不但具备外包供应商专业员工的专业技术水准，而且有着足够的效率以支持业务部门的需求，其成本之低是大多数外包供应商无法媲美的。
另外，这些中小组织所代表的市场份额对于致力于打造核心竞争力的外包服务商而言，还不够大，也不具有足够的吸引力。
确保IT基础设施和应用让组织以最小的风险实现增长的形式建立起来并得到有效服务支持，这个战略对于像我这样的中小组织的CIO而言，非常关键，我们选择的这个战略将会在交付产品和服务于业务部门上，扮演重要角色。（来源：IT经理世界）
