组建企业架构中心有很多方法， CIO能够试验不同的模式直至找到非常好的路径

.   3、不拘泥于一种路径

    组建企业架构中心有很多方法， CIO能够试验不同的模式直至找到非常好的路径：

     A．虚拟团队

     Helen Polatajko是CIBC Mellon公司的CIO，她说自己的约120名员工IT团队规模不大，这正是她通过一个虚拟企业架构团队让自己的IT架构实施分散化的主要原因。“我有四个架构师——分别负责应用程序、基础设施、安全和桌面四块业务——每个架构师依然垂直向上报告。但是为了确保他们之间有合作和推动IT战略整体前进，他们被集中在一起，被要求在企业整体水平上观察企业架构”，Polatajko说。尽管Polatajko和另外两位出身IT业的副总裁亲自参加有关企业架构的讨论，并提供自己的观点，但是公司依然不设置主架构师的职位。

    Brent Stahlheber 是汽车俱乐部集团（Auto Club Group）的CIO，他的战略是从一个集中化的中心转到一个虚拟中心。“当我拥有集中的企业架构中心的时候，我看到的情况是架构师和业务部门之间的断裂”，他说。通过把架构师们安置回应用开发和架构支持分部门，Stahlheber 预见他们将会和业务部门保持更好的合拍。

    B．“联邦模式”

    John Bloom 是雪佛莱公司的首席IT架构师，他的12人规模的团队发挥着这种企业架构中心的职能，为雪佛莱全线业务部门服务，并且引领企业的整体架构创新。Ehrlich有自己的8人企业架构团队，为所在的分公司提供支持，而且他毫不犹豫地呼吁Bloom的员工参与进来。这种模式2年前几经就配置到位并发挥作用了。

    C．集中化和功能层面的混合型模式

    Rapken所在的YRC 公司2005年选择了企业架构的混合模式。这个模式包括一个集中的企业架构团队，成员有20到30个人，他们和架构师以及来自各个运营分公司的人协同工作。他选择了自己的一位副总裁领导这个新的企业架构团队。“我想避免那种‘象牙塔综合症’，在那种情况下架构师被看作纯粹的画师，他们的架构工作和实际项目没有什么关联”，Rapken说。有了集中的企业架构团队紧密和架构师合作，他们就能够确保自己所设计的东西能够被正确的建造出来。4、   超越IT看问题

    来自IT部门之外的参与和支持对于IT架构的信誉建立和顺利完成批量采购非常重要，对于保持各部门的合作也是如此。“如果架构团队正在推行一种特殊的IT哲学，并且漠视业务价值，那么业务部门的领导人将会解散他们”，Vince Kellen 说，他是DePaul 大学负责校园信息系统的副校长。企业架构团队的目标应该总是为业务增加价值。建立坚固的联系，并且教给别人了解企业架构方法的重要性，而这些工作还有很长的路要走。（来源：IT经理世界）