生产不均衡造成了库存的出超，而各个节点的流出与流入的差值是造成这一结果的原因；工具和机床程序事先没有准备好，就会造成生产周期加长的结果。见F-2中的TS和PS。又如，生产周期中包括运输时间。将各点之间流过的物料数量总和同距离比较，可以看出车间场地布置的是否合理。
   
    　二、工作目标和绩效监督
    　在兼顾正常生产和改进的方法里，设置"负荷帐户"，消解问题和意外对正常生产的冲击。但这不是抱残守缺，只是为使生产能走下去而做出的妥协。随着不断改善进步，浪费和缺陷将被逐步压缩。

    　生产中，每天要做的决定相当多，在很多时候各部门要独立做决定。要确保这些决定符合企业目标，需要一种机制，使管理人员都清楚具体的工作目标并掌握实际运行过程的偏差。各部门在标准化管理制度和明确提示下，最大限度降低个人在发挥创造力时出差错，获得全局有利的结果，而不仅是局部有利。见F-4。

    　生产过程内在的规律是制定行动目标的基础。这样制定出来的目标相互协调。

    　基本思路：①物流矩阵和计划、控制工作，见F-1。②对生产结果的测量和分析，见F-2。③选定需要评价的指标，确定相互关系，各期指标比较，见F-4。④随着生产管理水平改善，这些指标也需要更新。

    　可以这样理解。下达计划是正向工作；检查计划的效果是反向工作。从结果看当初的计划是否合理。其结果受到两方面影响：目标是否合理，比如一天干出两天的活，当然难办；再有就是计划的依据。实际完成一件任务需要三小时，而计划只给了两小时，计划往往会落空。另外，无论是作计划还是从结果反过来看计划，都离不开生产-供应链，生产-供应链中各个环节都有出问题的可能。但是一般情况下，因为管理的作用，问题是在一定范围里出现。实践中，根据实际情况，采用"诊断控制"的方法，让作出来的计划刚好是在那个范围里；通过"改善诊断"，把那个范围逐步缩小。
   
    　三、适应远程咨询
    　兼顾正常生产的改进活动需要的时间较长，可能要借助外部力量（专业知识和分析工具）。而采用远程咨询方式可以大大降低费用。

    　建立特定企业的生产-物流链，是个循环认识、解决问题的过程。构建生产-物流链，可以通过一系列问卷来分步进行，并通过时间等绩效测量，修正生产-物流链；在时间分析中，根据生产-物流链反映的生产系统的结构化特点，推敲生产过程的因果关系。见eowrks中《时间分析》；随着环境变化和取得的改善成果，生产-物流链的结构也需要做相应调整。(E-works)